1月15日，一位名叫“卡爾·哈恩”的德國人去世。很多人不太熟悉這個名字，但實際上他和馬丁·波斯特等人，在40年前曾是中國汽車界的座上賓。對於中國人來說，哈恩最大的標簽是在主政德國大眾汽車期間，推動“上海大眾”（現為“上汽大眾”）的成立（1984年），而馬丁·波斯特則是這一中國戰略的執行者。
不能說沒有他們，就沒有上海大眾，但正是這些德國人的出現，讓中國人認識德國標準以及“桑塔納”，並建立頗具競爭力的現代汽車工業。
德國人同樣收獲頗豐。
大眾汽車在第一階段為合資公司上海大眾註入1億馬克資金（約3500萬美元，1984年匯率），直到今天這些合資公司依然是大眾汽車旗下的優質資產。
更重要的一點在於，先於多數競爭對手20年進入中國市場，讓大眾汽車晉身為在全球開展業務的世界級車企（全球銷量超過三分之一來自中國）。
沒有比這更好的雙贏。
哈恩說：“大眾汽車集團在中國的事業是我個人事業中最重要的、也是回報與收獲最多的一段經歷。”
基於此，哈恩的去世引發諸多紀念，並讓很多人再次回顧以他為代表的德國人（更準確的說法應該是西德人），在幾十年前跑到遙遠東方大國的造車往事。
大眾汽車集團前董事長 卡爾·哈恩（1926-2023）
中國汽車普及率，曾經還不如尼日利亞
在上世紀80年代，中國汽車市場堪稱荒漠。
即便是在上海，人們的交通工具也是自行車，擁有汽車幾乎是一種奢望——當時中國的汽車普及率還不如尼日利亞：每2500人擁有1輛汽車。
換成汽車界常用的術語就是，當時中國的千人汽車保有量是0.25輛（現在是220輛，是當時的880倍）。
哈恩的自傳《我在大眾汽車40年》中，有個細節能夠反映中外員工在薪水方面的巨大差異。
上海大眾成立後，大眾方面派出大約34名員工來中國工作，這些外籍人員的費用占到當時合資公司人力成本的一半——另一半對應的是大約1800名中國員工。
但這些中國人能夠有機會在上海大眾工作，已經足夠幸運。
不過回過頭來看，當時雙方的談判過程卻並不輕松。
和大眾汽車談合資的主體是“上海汽車拖拉機工業聯營公司”，大眾經過評估後認為後者的水平不及當時的東德。
但這差不多已經是當時中國最先進的轎車工廠——每年能夠生產大約7000輛“上海牌”轎車——這是一種模仿奔馳170的車型。
技術方面的落後尚能忍受，真正讓德國人抓狂的是，當時的中國沒有專利法，沒有外國投資保護法，甚至沒有一個運轉正常的銀行系統。
哈恩認為這都不是問題——這個民族既然能夠把太空火箭造出來，肯定有朝一日也能造車。
最終雙方於1984年10月完成簽約。
這樁簽約的回報是驚人的，而且幾乎是立即獲得回報。
1985年的上海車展上，蜂擁而至的中國人搶光桑塔納的宣傳冊——德國人不得不從德國空運宣傳冊，以滿足觀眾的熱情。
從那時開始，上海大眾就成合資公司的符號。
當然雙方也有過分歧——比如合資公司中的中國人一度認為，在國內銷售的汽車不必滿足出口車輛的高質量標準，但這個建議被德國人拒絕。
於是中國開始遵循德國標準造車——在大眾的總部沃爾夫斯堡，每天都有至少100名來自中國的員工通過各種培訓學習生產技術，以及國際貿易結算規則。
在搞定上海大眾這個具有標桿意義的合資公司後，哈恩在1987年左右偶然聽說一汽也在上馬轎車項目，並且已經開始和美國克萊斯勒（現並入Stellantis集團）談判，這讓他立即警覺起來。
正在休假的哈恩馬上給當時的一汽廠長耿昭傑寫一封信，並在24小時內收到回音，包括訪問一汽的邀請。
哈恩很快趕到長春，並且得到一輛加長紅旗接機，以及警車開道的待遇。
他回憶稱，和一汽的談判同樣不輕松，“每句話都被攝像機錄下來”，而且幾乎是徹夜談判。
談判過程中也提到上海大眾成立過程中長達6年的馬拉松式談判，這種時間跨度被一汽領導層“猛烈批評”——一汽等不那麼久，而且在和大眾接觸前實際上已經和克萊斯勒快要簽合同。
哈恩迅速給出承諾——如果一汽和大眾合作，那麼5個月內就能搞定所有合同。
這讓以耿昭傑為代表的中方談判團隊大為驚愕，隨後耿中斷談判，出去打一個電話——後來這個電話被證實是打給一汽在底特律的代表團，以阻止馬上要簽署的關於一汽和克萊斯勒合資生產轎車的合同。
按照哈恩的描述，前後隻差幾分鐘。
這差不多就是一汽-大眾的由來。
對於大眾來說，其在美國威斯特摩蘭的一個工廠的閑置設備，也被一汽照單全收。
這個過程最特別的一點在於，哈恩接觸一汽談項目時，並未得到當時中國的主管部門和上海方面的同意——他以靈活的姿態同時綁定中國最有實力的兩大車企，完成其他跨國車企難以想象的佈局。
現如今，被中國汽車界統稱為“南北大眾”的上汽大眾和一汽大眾，巔峰時的年銷量超過400萬輛。
從零開始
“有那麼一刻我呼吸停止：目不轉睛地盯著眼前這些落伍的廠房，腦子一片空白”。
曾是上汽大眾德方最高負責人的馬丁·波斯特，在《上海1000天》這本書的開頭第一句，揭示一個對他來說變幻莫測的未來。
因為他第一次來到上海安亭時，見到的是一座破敗的工廠，於是開始對大眾和中國的那份合資合同的前景頗感懷疑。
他有100個理由選擇不來中國——他剛拿到奧迪的一份為期5年的工作合同，婚姻幸福且有兩個女兒，還有一棟每個臥室都帶浴室的新樓房，以及一名司機——總之他擁有一個40歲男人夢想得到的一切。
但他還是來中國——這讓大眾在沃爾夫斯堡的很多高管頗感驚訝。
波斯特改變的第一個事情在於，盡管上海大眾已經成立，但德國大眾依然隻想派遣若幹“科長級”主管人員負責合資公司的管理事宜——這是大眾集團主管領導的最低級別，原因隻是因為大眾不想支付外派高管的薪水——這在剛經歷中國之行的波斯特看來無疑是胡鬧。
於是他毛遂自薦，由自己擔任大眾在中國的第一傢合資公司的副總經理兼商務執行經理（德方“一把手”）。
卡爾·哈恩同意。
馬丁·波斯特在中國學到的第一課是喝酒。
在合資公司成立最初的那段時間裡，隻要還有沃爾夫斯堡的大眾員工還沒離開中國，就會有各種飯局——起初波斯特等人認為中國人所說的“幹杯”，是要把酒杯裡的酒全部喝光，後來德國人逐漸意識到，“幹杯”也可以是一句敬酒語。
第二課則是“中國式發言”。
在波斯特等人看來，中方人士在開業慶典場合的發言往往具有“象征意義”，有著各種華麗的辭藻，以及形象的表達，這與德國人相對幹巴、實在的演講風格完全不同。
中國人的演講最初可能被誤解為空洞的“客套”，但後來波斯特發現，這些致辭不僅僅是嘴上功夫，而是有著真正的含義。“這是兩種完全不同的文化碰撞的結果”。
第三個沖擊則來自於中外員工在生活水準上的巨大差異。
當時波斯特等德方高管居住在“龍柏飯店”，每年租金高達6萬美元，而當時的普通中國人每年連攢到350美元都很困難。
另外，由於當時極度缺乏外匯，而外籍高管的薪水和差旅往往是用外匯支付，所以波斯特每次因公出差德國，中方員工往往會阻撓，並詳細詢問出行的原因和必要性。
馬克等外匯類似於硬通貨，花出去每一塊都要仔細掂量。
但對於馬丁·波斯特來說，還有意想不到的困難——上海大眾的工廠裡存在著看不見摸不著的“第三者”。
當看到中國人在一道工序中使用有毒物質汞的時候，德國人很意外，並要求從德國沃爾夫斯堡派來一位專傢解決汞污染問題。
不過2天後，汞就被神秘的“第三者”處理——後來被證實排入河中——這麼做的目的隻是為挽救寶貴的外匯（從德國請專傢太貴）。
“第三者”後來繼續出現——上海大眾用於擴建工廠的水泥、鋼材莫名失蹤——最終出現在中國人新建的另一個工廠的建築工地。
這些失控行為讓德國人費解。
但對於波斯特來說，這隻是每天都會出現的新困難中的一個或者若幹個而已。
他努力向德國大眾總部和中方表明，中國人沒有德國人的幫助無法向前邁步，而德國人沒有中國人也隻能原地踏步。
這種溝通往往伴隨著爭吵，三天一小吵，五天一大鬧。
大眾總部的人最後往往會尖銳提問：誰支付你的工資？難道你不是大眾員工？
波斯特回復：上海大眾。
於是爭吵結束。
德方人員與中方人員的爭吵往往集中在企業管理理念方面。
比如中方負責財務的工作人員往往會向主管部門通報財務數據，而這讓德方財務經理頗為惱火，因為這些數據屬於企業的商業秘密。
“我們是合資公司，獨立於政府和國傢官僚機構，他們不應該進來統治”——不過這種說法無法獲得當時中方人員的理解。
但波斯特相信，隻要上海大眾成功運行，很多問題就會迎刃而解。
事實證明的確如此——從1986年開始，這傢合資公司就開始盈利，各種問題逐漸減少，直到成為中國汽車界的樣板。
南北大眾，都是大眾
鮮為人知的是，上海大眾在上世紀80年代中期距離拿下奧迪品牌隻差一步。
在上海大眾確定生產“桑塔納”這個轎車品牌後，有關奧迪的話題開始出現在馬丁·波斯特與中方合作人士的飯局中。
波斯特說，他感受到上海人想要奧迪。
哈恩解到這個情況後，很快就派出負責奧迪生產事宜的一位高管飛到上海，評估在上海大眾安亭工廠生產奧迪的可能性。
這位高管考察後得出結論——這裡永遠也造不出符合質量要求的好車。
那是在1985年，安亭工廠的確剛剛進入正軌，很多細節還不完善。
這對想要生產奧迪的上海大眾來說可謂當頭一棒。
但實際上，上海大眾沒有及時拿到奧迪的生產權，還跟大眾和奧迪兩個品牌之間的明爭暗鬥有關。
大眾總部擔心如果上海大眾生產奧迪，那麼中國業務的利潤最終會記到英戈爾施塔特（奧迪總部所在地）的賬上，而桑塔納很可能會和大眾品牌一起遭遇失敗。
除大眾和奧迪的暗戰之外，一汽和上汽之間同樣存在著競爭關系。
在這個過程中，1986年上海大眾試驗性地組裝500輛奧迪100，很快銷售一空。
但最終能不能生產奧迪，並不由上海大眾決定。
奧迪100
卡爾·哈恩警惕上海大眾的潛在對手——一旦克萊斯勒與一汽成功達成合作協議，上海大眾很可能喪失先發優勢——所以他決定立即與一汽合作，推動第二個合資公司落地。
這是一個快速決策，既沒有和上海大眾深度溝通，也沒有取得中國政府主管部門的支持，堪稱一個“越軌”行為。
但他的籌碼絕對引人註目——大眾不但承諾推動一汽和上海大眾的零部件國產化合作，而且將把奧迪100放在新的合資公司生產，同時還接受40%的股比。
這讓一汽無法拒絕。
哈恩的戰略成功。不過對於波斯特的上海大眾來說，這意味著不但憑空增加一個競爭對手，而且失去奧迪這塊肥肉。
這讓他大為光火，卻隻能接受事實。
盡管表面看上去，當時的上海大眾是生產奧迪的最佳承載主體，但一汽-大眾生產奧迪已經無可挽回。
失去奧迪這個品牌讓很多人感到惋惜，也被認為是上海大眾發展過程中的一個重大失誤。
不過從哈恩的角度看，這是一出好戲，從此讓大眾在中國再也沒有任何對手——其中的高明之處在於，中國政府通過扶持潛在的“一汽-克萊斯勒”，為上海大眾引入競爭機制的想法，就此落空。
這就是哈恩的高明之處——無論奧迪在哪生產，肉都爛在一個鍋裡，並沒有南北大眾之分。
新挑戰，比上次更艱巨
在離開大眾集團的領導崗位後，波斯特開始為歐洲公司提供各種在亞洲創業方面的咨詢服務——中國人曾經不理解為何為“咨詢服務”付費。
在哈恩和波斯特等人的經略下，大眾汽車在過去40年中幾乎統治中國市場。
大眾中國在有關哈恩去世的官方新聞稿中說，哈恩博士是大眾汽車集團中國事業的締造者，作為一個戰略傢，其戰略決策改變世界汽車產業格局。
哈恩配得上這一切贊譽。
但這位戰略傢也曾提醒，盡管在中國的起點很好，但未來並不存在成功的保障。
40年過去，大眾再一次面臨巨大挑戰，甚至比從零打造現代化制造工廠更難：在已經失去先機，且相關技術並不占優的情況下，完成電動化轉型。
去年11月曾隨德國總理一同來華的大眾CEO奧博穆，於1月底再次來華。成為入境政策調整後，首位來華的跨國車企一把手。
奧博穆能否在中國復制先輩哈恩的傳奇，我們拭目以待。