8月23日，據第一財經報道，任正非於22日在內部論壇上簽發一篇關於《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》的文章。簡明扼要的標題道出華為眼下最需要關註的重點：盈利能力。前不久華為公佈的經營業績顯示，今年上半年，華為實現銷售收入3016億元，凈利潤率5.0%，差不多是去年同期的一半。
近兩年，面對外部環境的變化，任正非一如既往地保持著未雨綢繆的管理理念，在這篇內部文章中，他直言接下來華為需要“把活下來作為最主要綱領，邊緣業務全線收縮和關閉，把寒氣傳遞給每個人。”
華為的“寒冬論”每隔幾年就要提一次，其初心自然是為集團上下塑造危機意識，但在今年全球經濟萎靡的背景下，任正非不再著力描寫“寒冬”是如何產生的，而是直接給出應變的策略：縮小戰線，集中兵力打殲滅戰。
六年前，任正非曾在接受新華社采訪時表示，“我們做世界上最難的、最不賺錢的東西，因為人們不願意做。”
現如今，他試圖給華為謀劃出最賺錢的未來。
再提“活下來”，有什麼不同？
“活下來”用在華為身上似乎並沒有什麼說服力，這傢通信巨頭具備的技術底蘊和戰略定力是行業內絕大多數公司難以望其項背的，但這三個字卻是貫穿華為過去兩年的主要目標。
2020年年初，在芯片斷供的消息不脛而走的情況下，華為輪值董事長徐直軍表示，華為要“力爭在2020年活下來，爭取明年還能發表年報”。這一年華為終端業務的核心工作隻有一個，即“抓緊一切時間備貨”。
在麒麟9000這款“絕版芯片”的感召下，其手機在國內高端市場的占比甚至一度與蘋果齊平。與此同時，在年初的巴塞羅那電子消費展上，華為一改常態，著力展示“1+8+N”戰略的佈局，並在隨後的一年裡，逐漸聚焦於可穿戴設備、智能傢居設備、IoT生態三條賽道。
盡管華為從未披露過相關業務的詳細營收情況，但結合市場表現來看，在華為2021年全球手機出貨量暴跌82%的情況下，其消費者業務仍能維持2434億元的營收規模，匆忙上馬的華為生態鏈可謂功不可沒。
直到2021年末，華為屢次提到的“活下去”可能也隻是在發揮著警醒的作用。因為在這一年，華為的研發投入創下歷史之最的1427億元，相當於該年度營收22.4%，這一比例在全球科技巨頭中僅低於Alphabet。
此時的華為，並不像是其自詡的“艱難求生”，倒像是在“閉門修煉”。
但今年上半年，全球經濟衰退讓華為感受到的不隻是來自供應鏈的壓力，更沉重的是來自市場的壓力。“現在由於戰爭的影響以及美國繼續封鎖打壓的原因，全世界的經濟在未來3到5年內都不可能轉好，加上疫情影響，全球應該沒有一個地區是亮點。”此番論調盡管聽起來有些悲觀，但也基本是行業內的共識。
在這樣的背景下，任正非提出的第一項要求就是開源節流，“2023年預算要保持合理節奏，盲目擴張，盲目投資的業務要收縮或關閉。”盡管任正非曾多次強調華為絕不是一傢“多元化經營公司”，但此前圍繞核心業務的延申已基本觸及到互聯網和通信行業的各個角落。
比如近兩年被元宇宙概念帶火的XR（包含VR、AR、MR等）顯示設備，表面上看華為似乎沒有多大興趣，但需要註意的是，此前由於手機業務受阻轉進VR頭顯的黑鯊，其創始人和團隊核心成員正是出自於華為實驗室。
實際上，華為算是業內最早關註XR賽道的公司之一，隻不過在2019年發佈一款VR Glass後就沒下文。也許VR頭顯隻是華為消費者業務的一次嘗試，但這樣的探索未來幾年可能會越來越少。
按照任正非的推論，華為的生命喘息期在2023年和2024年，“這兩年我們能不能突圍，現在還不敢肯定，所以每個口都不要再講故事，一定要講實現，尤其在進行業務預判時，不要再抱幻想，講故事騙公司。”
如果說彼時的華為需要不斷地增加研發投入去夯實自身在行業內的技術優勢，那麼今時今日的華為在面對來自消費市場的壓力時，則不得不通過“做減法”來保證“活下來”這個前提能夠被滿足。
是時候談錢
“未來幾年內不能產生價值和利潤的業務應該縮減或關閉，把人力物力集中到主航道來，我們要面對現實，不要有太遙遠太偉大的理想，快刀斬亂麻。”
在這段表述中，任正非著重提到汽車業務，“智能汽車解決方案不能鋪開一個完整戰線，要減少科研預算，加強商業閉環，研發要走模塊化的道路，聚焦在幾個關鍵部件作出競爭力，剩餘部分可以與別人連接。”
過去兩年，關於華為造車的傳聞不斷，目前華為官方的口徑是，旗下汽車業務將采取三種模式：標準化的零部件模式，HI模式（Huawei Inside模式），以及智選車模式。
餘承東曾明確表示，華為汽車業務最大的投入是智能駕駛輔助，但也有部分觀點認為，智選車模式催生出的問界系列車型，與華為自主造車之間隻差“一層窗戶紙”。
不過，就任正非的表態來看，2-3年內華為還是不會把這層窗戶紙捅破。
盡管汽車業務長期處於虧損，完全符合任正非的“縮減標準”，但考慮到其較長的研發周期，以及“終端業務未來增長曲線”的屬性，因此也不好判斷華為會在多大規模上削減這一業務。更重要的是，智能汽車解決方案作為華為ICT基礎設施的一部分，在產品規模化落地後，有望彌補終端業務因制裁而受到的損失。
至於終端業務，任正非認為它仍將是華為崛起突破的基礎。隻不過，眼下終端業務所能挖掘的潛力極為有限。
一方面，美國的多輪制裁涉及的范圍越來越大，在2020年9月芯片斷供後，華為曾提出“南泥灣”項目，旨在繞開美國的制裁范圍，重點發展智慧屏、筆電等類項，但在去年發佈的Matebook 16機型上，卻出現“主板空有顯卡槽”的情況，足以證明在關鍵元器件上，華為仍受到來自產業鏈的掣肘。
另一方面，電子消費市場完全看不到“觸底反彈”的跡象。以智能手機為例，IDC公佈的手機季度跟蹤報告顯示，今年第二季度，中國智能手機市場出貨量約6720萬臺，同比下降14.7%。而來自供應鏈的消息表明，截至目前，行業內大部分廠商砍單去庫存的情況仍未得到改善。
當然，華為也在電子消費品市場中積極謀求轉變。一個直接的信號是，在今年4月，華為將消費者業務更名為終端業務，這意味著華為終端已經不再局限於C端市場，還會面向政企等多領域客戶。
與此同時，華為還在大力推動“軍團化運作”的組織變革，以實現在B端垂直領域內商業模式的探索與建立。雖然“軍團化運作”的成效究竟如何尚未得到證實，但一位從事感知設備的華為供應商向虎嗅表示，“至少對接的業務線上信息能夠互通。”
無論是去年開始的改革，還是如今任正非的發文，都給人以“簡單粗暴”的感覺。政企業務流程冗長，那就成立垂直部門，邊緣業務無法創造利潤，那就優化削減。這似乎與過去那個暢想未來的華為大相徑庭，但也側面證實任正非的這次重提“寒冬論”並非是在杞人憂天。
實際上，他本人的回答要更為直接：“我們以前懷抱全球化理想，立志為全人類服務，現在我們的理想是什麼？活下來，哪裡有錢就在哪裡賺一點。”