“我贏所有對手，卻輸給時代；時代拋棄你時，連一聲再見都不會說。”2017年，被阿裡巴巴收購36.16%股份時，大潤發創始人黃明端曾如此感慨。如今，線下商超寒意再次來襲，大潤發又面臨著時代的挑戰。近日，大潤發江蘇鎮江學府路店發佈公告，2024年2月29日起停止營業。同一時間，大潤發四川德陽店、湖北黃岡店、湖南株洲店也宣佈，即將退場。
對此，大潤發母公司高鑫零售方面回應，公司一切都在正常的運轉當中，大潤發閉店屬於正常的經營調整，“部分改造為2.0門店和M會員商店，部分出於物業到期等原因。”
更早之前，大潤發在湖北宜昌、北京民族園、吉林延吉等地區的門店也相繼停業。一年時間內多店關門，讓外界的關註點都放在大潤發的經營狀況上。
高鑫零售財報顯示，截至2023年9月30日，公司收入357.68億元，同比下降11.9%。此外，該公司擁有人應占虧損3.59億元，和去年同期的虧損6900萬元相比擴大5倍。
面對大潤發從“連鎖大王”到“關店止損”的局面，大潤發母公司高鑫零售的投資方阿裡巴巴也對零售業也有新的思考。
2月7日，阿裡巴巴2024財年第三季度財報電話會上，阿裡巴巴董事長蔡崇信表示，正在考慮慢慢退出傳統零售業務，正面回應此前的市場傳聞。此外，高鑫零售CEO林小海在阿裡的任期即將結束，未來是否任期尚不確定。
此前因為阿裡巴巴的加入，讓大潤發走在大賣場轉型的一線上。在大賣場式微的背景下，大潤發選擇給大賣場瘦身，同時開發新的業態：大潤發Super、大潤發會員店。
隻可惜，轉型之路並不好走。如今，眼看著阿裡不願再支持，大潤發能否還有底氣頂著虧損的壓力繼續改革，是個未知數。百聯咨詢創始人莊帥向連線Insight分析，“以大潤發目前的狀態，賣身都不容易，尋求新的投資更加困難。”
行業的變化下，誰還能拯救大潤發？
閉店止損，大潤發再次面臨“時代之困”
線下零售競爭日益激烈，“連鎖超市大王”大潤發不得不放慢腳步。
肉眼可見的變化是，2024年開年不久，大潤發在全國多地的門店相繼關閉。其中，不僅有開業13年之久的江蘇鎮江學府路店，還有在當地的“獨苗”門店：四川德陽店、湖北黃岡店、湖南株洲店。
壞消息不止於此，早在去年開始，大潤發閉店的消息就陸陸續續傳出。
去年10月，鄭州大潤發大學路店向現場商傢發出30天之內疏散的通知；去年11月，湖北宜昌唯一的大潤發超市宣佈關店，工作人員稱長期虧損。
據媒體不完全統計，2023年1月至今，至少有13傢大潤發閉店或宣佈閉店，涉及湖南、江蘇、湖北、四川等多個省份。
圖源大潤發官方微博
多地關店給大潤發的前景蒙上陰影，不過談及原因，大潤發的回復耐人尋味。大潤發母公司高鑫零售對外回應稱，公司一切都在正常的運轉當中，大潤發閉店屬於正常的經營調整，“部分改造為2.0門店和M會員商店，部分出於物業到期等原因。”
2月26日，大潤發的擴張計劃印證上述官方回復。
當天，高鑫零售宣佈旗下大潤發、大潤發Super、M會員商店三個業態總計將在全國范圍內新開出21傢門店，另外將對10年以上大潤發門店重裝改造，預計將完成90傢門店的2.0版本重構。
一邊關店止損，一邊探索新業態，大潤發在積極自救。
事實上，伴隨市場的競爭、時代的變化，舊門店重構和新業態拓展是高鑫零售自去年以來的重點策略。目前，大潤發旗下包含大潤發、大潤發Super、大潤發M會員店等三種業態。
據高鑫零售2024財年中期報顯示，截至2023年9月，大潤發大賣場門店為485傢，大潤發Super門店數量達到19傢；M會員店有1傢，共有505傢門店。
高鑫零售門店數量情況，圖源高鑫零售2024財年中期財報
而在1月，高鑫零售在全國10城開出12傢新店。據悉，從2023年12月底到2024年1月中旬，高鑫零售將在上海、南京、吉林、珠海、青島、常州、阜寧、茂名、紹興全國9個城市接連開出12傢新店，涵蓋大潤發、大潤發Super、M會員商店三個業態。
門店頻繁調整的背後，外界更關註的是大潤發真實的經營狀況。尤其是在零售行業變天的大背景下，大潤發的“難兄難弟”傢樂福和沃爾瑪的先例擺在面前，大潤發也在負重前行。
高鑫零售2023年中期業績報告顯示，截至2023年9月30日的半年內，公司營收入達357.68億元，同比減少11.9%；在營收中，來自銷售商品的收入為342.25億元，同比下滑12%；來自租金收入為15.43億元，同比增長1%。
此外，該公司擁有人應占虧損3.59億元，和去年同期的虧損6900萬元相比擴大5倍。
高鑫零售在財報中稱，凈利潤虧損擴大的原因在於同店銷售下滑、可比銷售額下滑以及平均客單價下滑。這三個關鍵指標同時下滑的客觀原因來自，豬肉及鮮菜消費者物價指數(CPI)同比下降、保供業務收縮，以及囤貨行為趨於理性導致的每筆訂單商品件數減少。
總體來看，大潤發的探索動作很多，它也明確解大賣場黃昏已至，但在折騰新業態的過程中，並未扭轉自身財務的困局，它也再次面臨“時代之困”：在模仿其他玩傢的過程中，如何真正擁有自己的特色和競爭力？
阿裡不願再輸血，大潤發為何帶不動？
談起大潤發，其背後的互聯網巨頭阿裡巴巴便不得不提。
2016年的雲棲大會上，阿裡巴巴創始人馬雲首次提出“新零售”一詞。次年，阿裡便把眼光放到連鎖商超品牌大潤發身上。
1998年，大潤發進入大陸市場，在上海閘北開出第一傢門店，此後便一路高歌猛進。根據中國連鎖經營協會報告，1999年，大潤發就創下240億元的營收業績，2010年，其以營收404億元取代傢樂福成為中國大陸市場零售業冠軍，並創下19年不關店的門店成績。
也因如此，阿裡巴巴曾十分看好這項業務。2017年和2020年，阿裡巴巴分兩次，花近500億港元控股高鑫零售。當時擔任阿裡董事長的張勇表示：大潤發因阿裡而不同，阿裡因大潤發而不同。
雙方的合作初見成效，當年，大潤發登上中國經營協會發佈的《超市百強榜單》Top1；大潤發的加入，也為阿裡新零售板塊添磚加瓦。
然而，雙方的蜜月期持續不到一年，疫情黑天鵝事件來襲、線上渠道占主流；同時，永輝超市、傢傢悅等本土化連鎖超市崛起，山姆、開市客等會員店占領消費者心智，以大潤發為代表的傳統賣場經營效率下降、門店關閉問題頻發。
更糟糕的是，大潤發仍在虧損中掙紮。財報數據顯示，過去五個財年，高鑫零售處於營收下滑通道，其中2022財年（2021年4月1日至2022年3月31日），公司收入881.34億元，同比下降5.3%；歸母凈利潤虧損7.39億，這也是其2011年上市來首次虧損；盡管在2023年財年（2022年4月1日至2023年3月31日）實現1.09億元的歸母凈利潤，但2024財年半年報（2023年4月1日至2023年9月30日）顯示，其再次由盈轉虧。
眾所周知，線下零售是個重資產生意，開店、營業、供應鏈每一環節都離不開重金投入，如果長期虧損，便會拖累投資者。
阿裡巴巴2024財年第三季度財報顯示，包含高鑫零售、銀泰、盒馬等業務的“所有其他”營收470.23億元，同比下降7%，經調整EBITA同比下降87%。財報中還特意提到高鑫零售，稱營收下降是“供應鏈業務規模縮小及客單價減少導致的高鑫零售收入下降所致”。
伴隨著內部的不斷改革、重組，阿裡啟動“1+6+N”的世紀大分拆，以此釋放組織活力、提升組織敏捷性，阿裡開始重新考慮旗下業務去留。
去年年底，阿裡CEO吳泳銘就表示，阿裡將根據市場規模、商業模式及產品競爭力，梳理既有業務的優先級，定義核心業務與非核心業務。對於非核心業務，阿裡將盡快盈利或通過其他多種資本化方式，實現這些資產的價值，也就是出售。
本月初，阿裡相繼傳出出售旗下大潤發、銀泰、盒馬等資產的消息，以便於剝離處於虧損中的非核心部門，將公司發展重點轉向電子商務“核心盈利部分”。目前，盒馬已否認相關出售計劃，但銀泰和大潤發尚未做出最新回應。
在2月7日的財報電話會上，阿裡巴巴資本管理委員會主席蔡崇信指出，“阿裡巴巴現在仍有一些傳統實體零售的相關業務，它們不是阿裡核心聚焦的業務，阿裡也在積極探索退出方式，但可能需要時間。”
此言一出，作為實體零售這類重資產業務，高新零售自然會被重新考慮，也意味著大潤發最有可能被售出。
回顧這些年，阿裡對大潤發的投入不少，不僅將阿裡老兵林小海派過去，還給大潤發註入不少資源。但終究事與願違，沒能帶動大潤發。
此次若被阿裡出售，大潤發將面臨更艱難的困境，在如今的融資環境下，再找到新的投資者極為艱難。
自救或是賣身，大潤發何去何從？
“虧損的店關閉，業績好的店分批出售。”百聯咨詢創始人莊帥向連線Insight預測大潤發未來可能的走向。
從大潤發母公司高鑫零售目前的動作來看，這個預測並非空談。
實際上，自搭上阿裡的新零售快車後，大潤發是走在改革一線的。去年開始，高鑫零售CEO林小海多次公開表示，“多業態全渠道”是公司的長期發展戰略。除大賣場外，大潤發Super和M會員商店均是高鑫零售近年新推出的業態。
具體而言，2020年上線的大潤發Super，定位社區型生鮮生活超市，以中型化超市2000-5000平方米的店鋪格局，主營生鮮、快消品和百貨商品；2023年上線的M會員商店采用高端付費會員制模式，提供約3000款商品，其中10%以上為自有品牌，同時還提供門店5公裡以內小時達服務。
自去年4月全國首店在揚州開業以來，M會員商店會員總數已經達到12萬。目前已開出揚州、常州、南京3傢門店，但目前暫未開進北上廣深等超一線城市。
眼下，大潤發Super店和M會員店承擔起高鑫零售第二增長曲線。據此前高鑫零售財報披露，除現有的19傢大潤發Super店和1傢會員店外，預計2024財年結束，預計還會再開7傢大潤發Super店和3傢M會員店。
需要承認的是，會員店作為舶來品，中國本土品牌都處初期學習階段，而隨著生鮮電商、會員店、折扣店等業態發展，大潤發做會員店面臨是激烈更白熱化的市場。
比如，去年8月，盒馬以“移山價”打響商超零售行業的價格戰，包括山姆在內的多傢商超企業以“折扣化”迎戰。同月，大潤發也推出“不吵價”。去年10月，大潤發將“不吵價”升級為“老實人不炒價”優惠，並將持續推進。
隻是，從效果來看，大潤發會員店掀起的聲量並不大。無論是會員模式，還是商品品類，大潤發都直接模仿山姆，尚在摸索階段。
更關鍵的是，會員店的運營邏輯與傳統商超完全不同，大賣場原有的供應鏈並不能復用。會員店更看重的是庫存周轉速度、供應鏈、選品等因素。
高鑫零售也看到新業態的難度。在M會員店首店開業時，林小海表示，第一年他對M會員商店沒有立下業績目標，僅關註會員數、續卡率，並提出首店“三年內不允許盈利”。
再看大潤發Super店，大賣場的邏輯同樣不適用，如何如何做好中型商超，也考驗著高鑫零售。
如林小海所言，承擔第二增長曲線的中超業態大潤發Super和M會員商店的加速開店，並不意味著大賣場業態大潤發的收縮，相反，大潤發也仍在全國范圍內開出更多新店。
如今，大潤發的大賣場生意不好做，新業態效果未顯，它面臨著兩難的境地。
“大潤發的現狀是復雜的，一是競爭加劇，超市主營的生鮮品類受到前置倉模式和社區團購模式的競爭，快消品類像紙巾、毛巾等要面對京東超市和天貓超市、拼多多和直播電商平臺的競爭，當然還有來自社區店、折扣店、倉儲會員店等新業態的競爭；二是消費習慣和消費需求改變，消費更加理性，種草社區、短視頻讓消費者的比價意願和比價能力變得更強，一些傳統超市的購物方式和商品結構沒有及時調整適應這種變化的必然會被淘汰。”莊帥告訴連線Insight。
眼下，從大賣場，到中型商超，再到會員店，大潤發明白不把雞蛋放到同一個籃子裡的道理，但大象難轉身，大潤發的發展狀況不夠良好，而消費者和阿裡都在失去耐心，大潤發到必須逼自己一把的時候。