這是一個時代的結束。盒馬創始人兼CEO侯毅近日被宣佈榮譽退休，他在阿裡內部的花名叫“老菜”。這項決定來得非常突然，據媒體報道，當天下午1點多，侯毅仍然在處理業務郵件。但盒馬內部人士對媒體表示，對侯毅的變動不太意外。換句話說，盒馬換帥在內部早有風聞，隻是沒想到是在盒馬被傳出將被中糧收購的節點。
有接近盒馬的人士感嘆，“這是一個時代的結束”。這句話有兩層含義。一層是盒馬告別“創始人侯毅時代”；另外一層是標志著中國新零售進入一個新的階段，曾經那個互搶新模式、狂炫新概念的“狂飆時代”結束。
盒馬與阿裡新零售
在盒馬全員信裡，阿裡集團對侯毅的能力和貢獻給予高度評價，並稱盒馬是“引領行業發展的探路者”。盒馬從誕生的那一刻，就是阿裡新零售的試驗田，也是阿裡新零售的探路者。但很顯然，侯毅並不想隻做一個“探路者”，他渴望在新零售領域收獲一場真正的勝利。
在侯毅掌舵盒馬的九年間，他嘗試過十多種業態，砸進數百億資金，甚至開啟一場全面折扣化戰爭，堪稱中國零售行業有史以來最能“折騰”的人。對侯毅來說，盒馬就是一手拉扯起來的孩子，但最後的結局不禁讓人生出“出師未捷”的嘆息。
公開資料顯示，今年剛60歲的侯毅，是從業超過30年的電商老兵。加入阿裡巴巴之前，他曾長期在京東任職，負責O2O（線上到線下）業務。2015年，侯毅加入阿裡巴巴。當時，時任阿裡集團CEO張勇告訴侯毅，阿裡想要探索一種線上線下一體化的新零售模式。侯毅覺得可以從生鮮品類入手，並提出線上線下一體化超市的概念。
張勇對其表示極大的認同和興趣。在他的支持下，侯毅帶領團隊在阿裡內部孵化新零售業務“盒馬”。在侯毅看來，供應鏈和渠道的建設包含線上和線下，這是新零售變革升級的特征：“新零售，就是更高效率的零售。”
2016年被業界公認為是“新零售元年”。在當年的阿裡雲棲大會上，阿裡巴巴創始人馬雲正式提出“新零售概念”。他表示，“純電商時代很快會結束，未來隻有新零售這一說”。隨後，阿裡迅速通過收購、入股以及內部孵化等方式建立起新零售業態。
按照當時阿裡的新零售佈局，阿裡雲、菜鳥、支付寶是新零售體系的底層基礎設施，淘寶網和天貓是新零售基座，在此之上是包括盒馬、大潤發、銀泰在內的業務，被統稱為八個新零售縱隊，分別面向不同的新零售業務形態。
其中，銀泰、盒馬、大潤發，被認為是新零售的核心力量。而盒馬是內部從零孵化出來的，顯然更有開創精神，代表的是阿裡新零售的精神內核。
2017年，馬雲和張勇現身盒馬鮮生上海金橋店。那張廣泛流傳的馬雲手捧帝王蟹的照片，成為阿裡全面開啟新零售的重要見證。這也是盒馬的首傢門店，開業僅一年半就實現盈利。
馬雲和張勇同時站臺，表明阿裡內部統一戰略目標，正式拉開盒馬走向全國的大幕。
侯毅的“折騰”
此後的9年時間，盒馬鮮生開出超過360傢門店。除此之外，盒馬還孵化嘗試多種創新業態。自2019年起，盒馬先後嘗試盒馬鮮生、盒馬X會員店、盒馬鄰裡、前置倉模式盒馬小站、靠近社區的盒馬菜市、盒小馬、選址在近郊的盒馬MINI、主打下沉市場的盒馬生鮮奧萊店、購物廣場模式的盒馬裡等10餘種業態。
期間，阿裡新零售的探索被大規模效仿。雖然說法各異，但打法和佈局卻極為雷同。這表面上看是在賣不同的水，實際上還是對流量和基於當時的判斷對未來的爭奪。典型如蘇寧創始人張近東提出“智慧零售”，他稱“智慧零售就發生在中國，即經歷實體零售、虛擬零售兩次革命以後，將進入‘智慧零售’時代，這是零售的第三次革命”。
劉強東也提出“無界零售”的概念，他斷言，“零售的改變其實是背後零售基礎設施的改變。即 ：經歷百貨商店、連鎖商店、超級市場三次革命以後，下一個10年到20年，將發生以‘零售基礎設施’改變為標志的第四次零售革命”。
落實在業務佈局上，為與盒馬交鋒，京東推出7FRESH（七鮮超市）、永輝超市推出超級物種、蘇寧上馬蘇鮮生等業態，探索新零售的發展形態。激進如劉強東在2018年提出，京東7FRESH要實現在3-5年在全國范圍開設1000傢門店的目標。
值得一提的是，在傳統電商企業之外，美團買菜業務（小象生鮮、美團優選）、每日優鮮、拼多多（多多買菜）等在社區團購方向加入新零售戰場，極大的拓展新零售概念的外延。
按照侯毅的規劃，2016年至2018年是盒馬的新零售探索期，完成新零售線上線下六個統一的數字化，完成200傢門店的全國佈局；2019—2021年是盒馬新零售模型打磨、商業模式優化的三年；
2022年是盒馬新零售的成熟期，主力業態盒馬鮮生實現盈利。根據盒馬公佈的數據，2022年，盒馬鮮生銷售額同比增長超25%，盒馬X會員店增長超247%。2022年四季度和2023年一季度盒馬連續兩個季度實現盈利。
到2023年10月，在“完成第一階段目標”後，全面實施精細化運營、多業態並行的盒馬，開啟折扣化變革。侯毅說，要把“好的商品賣便宜”：“未來，盒馬將通過折扣化變革，達成Low price，low cost operation，but unique（價格低，運營成本低，但獨特）的目標。”
侯毅認為1.0時代的盒馬，商品做得很好，但商品價格競爭力一直沒做好。而把成本做下來、把價格做下來，就成2.0時代盒馬的發展方向。這也是侯毅任職期間，對盒馬作出的最後的戰略調整。
拉開時間線看，2019年到2021年這三年，對盒馬來說是個轉折點。如果說此前的盒馬運營思路比較偏向互聯網思維，此後的盒馬則開始重視零售思維。2022年初，侯毅在內部郵件中強調，盒馬鮮生已明確從原來的“線上發展為主、線下發展為輔”，轉為“多業態線上線下協同發展之路”，並提出將線下訂單占比提升至50%的目標。
盒馬模式失敗麼
盒馬的變動，也引出一個行業和外界都關註的問題：盒馬模式或者說阿裡新零售失敗麼？
事實上，對於盒馬以及中國新零售當下的境況，簡單的用“失敗”來評價，是對阿裡基於盒馬在新零售上探索的成績的偏頗抹殺。也可以說，盒馬模式並沒有完全失敗，阿裡對盒馬的探索在零售行業來說有著極為重要的意義。
電商風頭正盛的那幾年，行業巨頭和創新的跟隨者攜線上流量，以攪局者的身份入場，重塑本地生活方式，滿足消費者對效率和體驗的高需求。與此同時，新零售恰好也踩上消費升級的鼓點，線上線下互通互聯形成“1+1＞2”的化學反應，形成降維打擊，倒逼零售實體轉型。即時零售的價值也在降維打擊中呈現，這也是一個互聯網+改造傳統產業的故事。
隨後數年的摸索，新零售業態不僅塑造中國消費者的零售消費認知，提高商業流通的效率，也給零售行業留下店+倉模式這一關鍵資產。從另外一層意義上說，山姆、Costco花二三十年走完的路，盒馬們在短短幾年間，完成新零售中國化的普及。
單論新零售，仍然具有足夠的想象力。中研研究院的研究信息顯示，未來5年，網上購物通過線上線下一體化的融合，本地生活各細分賽道還將保持5%-30%的高速增長，總規模有望超過38萬億元。
對於盒馬來說，當前確實進入到一個非常關鍵的節點。但對比京東7Fresh、永輝超級物種等行業玩傢，這又不是阿裡一傢的問題。這背後既有電商行業集體調整戰略方向的需要，同時也是中國新消費周期的必然結果。窄播對此評價稱，盒馬誕生於消費升級時代，但如今性價比才是主流，零售的性價比又是要有非常硬核的零售能力才可能實現的。
已經退出新零售舞臺的每日優鮮創始人徐正，曾經形容生鮮零售是“撅著屁股撿鋼鏰兒的活兒”。如今看來，盡管消費態勢向好，但這鋼鏰兒已然不是那麼好撿。