媒體都在想象，拼多多的員工們正在慶祝一個新的歷史時刻——但很有可能，這一切並沒有發聲。作為“貓狗拼”中最後一個披露業績的電商巨頭，拼多多以一份營收凈利飆升的成績活成其他電商巨頭最想要成為的樣子。不僅如此，財報發佈後，夜間的美股市場上，阿裡和拼多多的市值一度隻差80億美元，而雙方創立的時間相差近二十年。
天亮後，一位阿裡內部員工在內網感慨：“此刻難眠，那個看不起眼的砍一刀，就快成為老大哥。”
阿裡員工的失落引發馬雲親自下場討論，而距離馬老師的上一次發言還是在2021年關於“阿裡高P和低P對立”的問題上。
馬雲大度地祝福對手：
“要祝賀pdd過去幾年的決策，執行和努力。誰都牛x過，但能為明天後天牛而改革的人，並且願意付出任何代價和犧牲的組織才令人尊重。”
有人翻出拼多多創始人黃崢多年前的采訪，被問及“未來的夢想是什麼”時，那時剛創業不久的黃崢這樣說：
“今天阿裡成功的形式未必是明天成功的形式，老一輩總是要老的。”“時代是一浪推一浪的。”
在那時的語境裡，拼多多作為一個立於草莽，做著“五環外生意”的新手，當說出“能夠做出一個不一樣的阿裡”的夢想時，彼時的阿裡，在逍遙子張勇的帶領下正乘著消費升級的東風，大講如何刺激消費與規模擴張的故事。
在當時沒有人能料到，幾年後的今天，雙方的差距正在縮小，比如這個雙11，所有的電商巨頭都開始踏入與拼多多類似的路徑，學著躬身講低價的故事。
馬雲說：“我更堅信阿裡會變，阿裡會改。”當曾經的舊王轉變敘事，而對中國電商行業而言，更廣泛的變革已經開始。
馬雲口中的“阿裡會變，阿裡會改”，其實早有跡象。
從今年618前夕，馬雲為淘天定調：“回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯網”，到雙11大打低價牌，再到近期將1688和閑魚兩條“副線”業務推至淘天前臺，一系列的舉動都在表明阿裡在一個消費更理性時代裡的轉身與選擇。
阿裡人擅長說擁抱變化，但並不意味著總是能應對變化。
在張勇執掌阿裡的時代裡，也就是2018年以前，彼時阿裡內部都看到中國消費升級的變化——中國中產們願意買貴，也願意為欲望和溢價付費。那樣的年代裡，阿裡大膽嘗試諸多業態，堅信消費升級的趨勢會持續。
彼時，張勇對盒馬的侯毅也說過：“你大膽嘗試，錢的問題我來給你解決。”張勇和馬雲去盒馬探店，桌上擺著的也都是帝王蟹、波士頓龍蝦、黑毛豬肉。
但2018年之後，情況變。
地緣政治等宏觀因素影響，消費走向分化與理性，中產捂緊錢包，口嫌體正直地沒事就找人“砍一刀”，供給過剩的中國商品市場，商傢們在“庫存”的焦慮下轉向拼多多。
也正是在2018年，拼多多上市，黃崢身價直逼京東劉強東，當時，他就稱未來仍打要“價格戰”。
阿裡並非沒有意識到拼多多的威脅。
根據《晚點LatePost》的報道，當時阿裡已將拼多多列為高於美團和京東的第一競爭對手。但當具體執行起來，內部的洞察難以帶動整個大象的轉身，整個集團都在消費升級，說更有想象力的故事。
從現在馬雲的口中不難看出，阿裡人此刻的“難眠”一方面是彼時並未及時預測消費形勢的變化，有時候慢一步，就會錯過一個時代。另一方面，則是青年拼多多所擁有的靈活與內卷。
在誕生之處，在拼多多的面前就是巨頭林立，黃崢很早就意識到：“我們會在短時間面對淘寶十年面對的所有問題。”因此，很長一段時間內，拼多多的內部也一度強調效率至上，業務結構十分扁平。
強調價格、效率至上疊加一個消費理性時代的到來，讓拼多多成長為一個隱形巨獸，2020年底，拼多多的年報顯示，其年活躍買傢數達7.884億，成為中國用戶規模最大的電商平臺，而距離它成立還不到五年。
阿裡的某種失落以及拼多多的崛起，放在一個更大的時代背景下，是過去電商巨頭們所引以為傲的“無限遊戲”已變成一場各守邊界的戰爭。
電商的基本框架是“人、貨、場”，消費者無非在意的是“多、快、好、省”，過去，電商巨頭們從各個角度刺刀見紅，互相侵入對方擅長的領域，到頭來卻發現，用戶心智才是最大的籌碼。
因此，在過去一段時間內，無論是低價戰，還是內容戰，抑或是技術戰，本質上都是用戶心智站，電商做的就是連接“人和商品”的事。在消費升級時，天貓的品牌和貨盤，京東的服務，都是更好連接“人和商品”的手段。
而拼多多的“低價”，在對的時代裡做對的事，並且更深入將低價做廣，短時間內所沉淀的用戶心智至少是其他電商巨頭難以撼動的。
這可能是一個企業的基因所決定的，也是各自能力成長出的結果，這是路徑依賴，也是成熟公司的慣性使然。
意識到這一點後，盡管在外界眼中，電商巨頭們依舊看似在搶低價、爭內容，但具體在執行上，其實在退守到各自的邊界，做更擅長的事：比如淘天近期講回歸，用AI驅動講好用戶體驗和商傢服務的故事，還強調店鋪資產的重要性。京東在今年雙11之所以格外強調“采銷”，本質上是強化京東供應鏈的心智。
除此以外，他們都在找各自的增量。拼多多的新戰場是海外。Temu學著SHEIN的打法和因地制宜地復制“砍一刀”的模式，疊加踩中美國最嚴重的通貨膨脹影響，將“極致低價”的路子走到通。
而對於阿裡而言，過去一年多以來，從拆分再到暫緩計劃，再到今年吳泳銘所提出的“技術驅動的互聯網平臺業務、AI驅動的科技業務、全球化的商業網絡”三大方向，阿裡一直都在消化此前高投入所帶來的影響，新任管理層也始終在謀求多元化業務的同時，尋找新的平衡點。
某種意義上來說，互聯網時代曾經被封為第一定律的“馬太效應”正在失效，頭部玩傢很難再贏者通吃。無論是阿裡還是拼多多，京東，或者希音，甚至唯品會，都能在自己的邊界內實現極致效率——這是“卷”的另一種形式。
馬雲曾在一場聚集淘天集團各業務負責人的會議上，直接指出“阿裡已經十年沒創新”“阿裡是誰？對焦拼多多、對焦抖音，阿裡為什麼要學（他們）？”
《晚點LatePost》曾對拼多多的管理模式進行拆解，無論是TEMU抑或是社區團購業務多多買菜，其都被拼多多內部視為創業項目，具備極強的靈活性與效率至上。
對於一傢規模龐大，且市值逐漸逼近曾經“老師傅”的大公司，拼多多內部極強的執行文化讓其始終能貫徹管理層的意志，與其他電商巨頭相比，拼多多管理層對外頻說的一個詞就是“第X次創業”。
拼多多集團執行董事、聯席首席執行官趙佳臻曾透露過一個細節，那些脫穎而出的那些年輕、敢於做決策、同時又拿到好結果的同事，將成為整個拼多多人才梯隊的後備力量。
比如他提到。不少當初跟他一起做多多買菜的同事被調去做跨境，對新業務沒那麼焦慮。
而對其他電商巨頭們而言，“能否重回創業時刻”是擺在他們面前的一道最艱巨的難題，他們需要提升組織和人效，放下歷史包袱，讓更具執行力的人沖在一線。這些戰略需要更強的執行力與魄力，並落地在看得見的實處。
這當然並不是一件簡單的事，但在一個強調效率的時代裡，慢就不再是快。