華為陳黎芳與新員工座談紀要:世界級難題成就世界級人才


7月22日晚間消息,今日華為心聲社區公開華為常務監事陳黎芳與社招新員工座談紀要。在這份紀要中,陳黎芳回答一些社招新員工有關“螺絲釘”崗位、天才少年、“35歲危機”等多個問題。並表示,在華為,即便是很小的細分領域,都可以成就最頂尖的人才。

攀登珠峰,沿途下蛋

我喜歡和新員工交流,吸收新鮮的想法,分享我最近在學習公司文件、聽專傢講座的收獲,我的講述不一定很準確,主要是給各位一些參考。

先從一個大傢可能知道的老故事說起。1637年,法國數學傢皮埃爾·費馬提出一個猜想(xn+yn=zn,當n>2時無正整數解),並寫到:“我確信我發現一種美妙的證法,可惜這裡的空白處太小,寫不下。”

“費馬大猜想”吸引歷史上眾多數學傢開展證明。1770年,歐拉證明n=3時,猜想成立;1825年,高斯證明n=5時成立;1955年,日本數學傢谷山豐、志村五郎提出“谷山-志村猜想”,走到最後一步;而英國數學傢懷爾斯,在10歲時就立志要攻克這個猜想,1995年,他終於成功,“費馬大猜想”也最終變成“費馬大定理”。

德國數學傢大衛·希爾伯特曾說“費馬猜想是一隻會下金蛋的鵝”。確實,這道難題催生諸多數學分支,成就大量頂級人才。任總在一次講話中也說過:“費馬大定理花350年終於解決,有啥用呢,不知道?但在解決費馬大定理的過程中,隻要沿途下很多小蛋,培養人才,那就是值得的。”

從這個故事可以看出,難題和人才往往是互相成就的。先是世界級人才創造世界級難題,然後難題吸引人才的投入與創造,最後,又是世界級人才成功地解決這個難題。

在科學技術領域,科學傢和工程師們要解決三類問題。第一類是愛因斯坦、波爾等要解決的基礎理論問題,以求知為目的;第二類是愛迪生這樣的發明傢做的應用技術研究,以實用為目的;第三類是兼顧二者,既創造科學知識、又能創造商業價值,如巴斯德。這三個領域,也就是美國唐納德·司托克斯教授總結的“巴斯德象限”模型。

華為的創新研究也有類似的三條路線,任總用“攀登珠峰”來比喻。首先,華為有一部分科學傢瞄準珠峰攀登,從事基礎技術和前沿技術研究,投入20-30%研發經費,“把金錢變知識”,這是理想主義;第二,70-80%的研發經費和人才,是在山腳下種糧食,通過產品技術創新來創造商業價值,把知識變金錢,這是現實主義;第三,實現理想是漫長的,在這個過程中,有一些研究成果可以孵化為實用技術,這就是任總經常講的“在攀登珠峰的路上沿途下蛋”。同時,也不是所有人都能夠登頂珠峰,有些科學傢可以在半山腰停下來,解決商業價值場景中的難題,這就是“拿著手術刀殺豬”。比如自動駕駛,最高目標是L5級,現在實現起來有困難,包括法律、倫理上都有爭議,但是,可以先把L4/L5用到封閉場景中,華為在港口和口岸已經有成功的應用,這就是“沿途下蛋”。

難題牽引,開放創新,創造商業價值

華為今天在基礎研究、應用創新以及商業變現上,都面臨著世界級的難題,如果隻依靠我們自身力量,是遠遠不夠的。任總常說“一杯咖啡吸收宇宙能量”,就是鼓勵科學傢和專傢與外界碰撞思想,開放創新。

過去十多年來,華為與300多傢高校開展合作,建立169個創新實驗室,支持成千上萬的外部科學傢開展研究。近兩年,公司又在一些著名大學附近建設“黃大年茶思屋”,為內外部專傢開放交流提供良好的環境。同時,還發佈線上“黃大年茶思屋”,可以全天候、跨領域、跨院校,隨時隨地無縫交流。

作為商業組織,華為最擅長的還是通過技術創新滿足客戶需求、創造商業價值;大學和教授,最擅長的是理論與基礎研究。但是,現實場景與基礎理論之間有很大的鴻溝,華為將復雜的商業場景問題,歸納、總結、提煉為數學、物理問題等,然後將難題發佈到“黃大年茶思屋”或公司內部社區上懸賞,這樣大傢就能理解,經常有科學傢揭榜解題,並拿到獎金。

比如說,大傢可能聽說,華為組建好多會戰項目。這些會戰的打法,首先是有一小撥專傢,梳理出這個領域的關鍵難題和目標,然後組建隊伍,看看這個團隊能夠解決哪些問題,接下來,就是把團隊無法解決的難題發佈出來,卷入內外科學傢來參與攻關。外部教授參與積極度很高,他們還向學校建議,希望將解答華為難題,等同於參與國傢重大科研項目的經歷。

公司現在成立十多個軍團,軍團的首要目標就是要找到商業突破口,發揮華為的技術優勢,把技術變成“糧食”。比如,港口散貨碼頭的貨物稱重,傳統稱重方式每車都過磅,成本高,後來用無人機拍攝測量體積進行計算,但誤差比較大。這個難題發佈後,公司剛好有個實驗室,在無線基站部署時做過類似的無人機AI測量,於是把這個AI技術應用到港口堆場,使得測量誤差從過去的百分之五降到千分之五。這個技術,就找到一個新的“產糧”場景。

創造商業價值的關鍵是抓住真正的客戶需求。通過正態分佈模型,科學分析和整合客戶需求,聚焦核心需求做到世界領先,實現“極簡架構、極低成本、極高質量、極優體驗”。

每個領域都能成就人才

上面講的主要是在技術創新領域,從新技術、新想法的掃描,到多路徑探索、科學試錯,然後再收斂、聚焦產品開發,最後創造商業價值。整個過程中有無數的難題需要攻克,也就能吸引和成就內外部大量的優秀人才。

實際上,華為的難題不隻是在研發領域。過去三年,外部環境對產品與解決方案、市場銷售、財經、供應、制造等多個領域都造成沖擊,每個領域都有要解決的難題,每個領域的員工也都有機會成長為世界級的人才。

舉個小例子,我在華為這麼多年,跟客戶打交道時候,他們並不一定都對華為的產品技術服氣,但至少有兩個領域,是無人不服的,一個是基建,首次參觀三丫坡、松山湖和其他園區的客人,基本都會被震住;另一個是接待,體驗過客戶工程部接待流程的客人,也基本都會震驚,他們經常感慨說,從來沒見到過有公司可以把接待工作當一個系統工程來做。

一個公司想要基業常青,就必須是系統性領先,而非隻是單點突破。大傢今後會分到公司各個部門工作,在這裡先給大傢鼓一點勁:在華為,即便是很小的細分領域,都可以成就最頂尖的人才。

問題1:大廠基層員工的職位特點往往是穩定和細化的,對於處在“螺絲釘”崗位的員工,可以請您在職業規劃方面提供一些建議嗎?

陳黎芳:在華為,除少量專業類和作業型的崗位,公司並沒有要求員工長期“釘”在一個地方的,而是鼓勵循環賦能、不斷拓展自身能力,因此,首先千萬別把自己當成“螺絲釘”。不管你處在什麼崗位,我建議你都要有一個全景圖,就是對公司戰略和業務方向的理解。如何建立全景圖?我也想教大傢一招,就是要多學公司文件,多看任總講話,你們就會有俯瞰的視角,胸中自有乾坤。當然,由於自己的知識、信息、經驗不夠的時候,這些文件和講話有可能一次兩次三次讀不懂,那就反復讀、反復交流,甚至可以去提問,然後看看別人的發言,慢慢地你就會把這個全景圖勾畫出來。俯瞰的價值,就是因為它能夠撐大你的世界,讓你獲得一種超越性的視角。當你比別人先讀懂的時候,就會比別人獲得先進步的機會。永遠都不要說沒有機會,你做好準備,機會一定會給你的。

問題2:公司業務涵蓋通信、能源等關乎國計民生的行業,會受到政府和公眾的關註,公司要獲得政府和社會的信任,對我們從事研發工作的員工有什麼要求?

陳黎芳:你是說華為提供的設備對國傢和社會很重要,的確如此,我們做的事情超級有價值,我們也應該以此為傲。不僅僅是研發員工,全體員工首先要做到的一件事情就是遵紀守法、合法合規。我們產品技術領先,員工行為合規,別人怎麼會不信任我們呢?合規既包括外部法律法規和行業準則的要求,也包括公司內部的各種規章制度和標準規范的要求。在這個基礎上,你再發揮聰明才智,努力創造價值。

問題3:現在是公司最艱難的時候,我們該怎麼做才能與公司共克時艱?

陳黎芳:我認為華為從來沒有"最"艱難的時候,因為一直都面臨各種挑戰,經歷許多的危機。任總最初創業時候,華為是真正的“三無”企業,沒人、沒錢、沒背景;再看看現在,每年新入職一萬多人、交稅幾百億、投入研發1400多億,員工工資、獎金、分紅照發,我看到的更多是信心。我們努力做好自己的工作,就是對公司最大的貢獻。

問題4:從新聞上解到華為引入很多天才少年,也在引入大量的留學生。那麼,對於這些多元化的人才,公司是否有差異化的培養方案,實現人盡其才?

陳黎芳:人盡其才說得非常好。每個人都有自己的特點,組織的重要責任,就是要發現每個人的長處,然後把它用在擅長的地方,這個企業才能生生不息、活力無限。我也特別鼓勵大傢要去發現自己的長處,使勁地用自己的長板,而不是把特別多的精力投入到補短板上。

另外,“天才少年”也好,“博士”也好,這些都是進華為之前的標簽,是一些招聘用的語言。但這些標簽不意味著貢獻,“天才少年”進入華為後也需要成長,不可能永遠當少年,最終還是要看實際發揮的價值和貢獻。

問題5:研發崗少有直接接觸客戶的機會,如何在工作中踐行以客戶為中心的理念,精確捕獲一線傳來的真實需求?

陳黎芳: 我自己經歷過一個案例,體會客戶需求有多急多快。20多年前我當時在北京工作,客戶告訴我們需要“彩鈴”功能,這個功能我們沒有做過。我馬上就給總部打電話,表示我們要應標,要開發這個彩鈴業務。然後公司大概派二、三十個研發的同事去北京,對照著標書開發,最後我們就真的硬幹下來。這就是當年比較典型的“傾聽客戶訴求”。

現在情況已經大不一樣。不是說你聽到某個客戶提一個要求,就是客戶需求。客戶需求有一套流程機制來進行篩選,來保證我們產品滿足的是大多數客戶需要的功能,也就是正態曲線中間的部分。另一方面,技術發展太快,常常客戶自己也描述不清需要什麼。所以,華為提出“雙輪驅動”的創新,除從客戶那裡解需求,特別強調通過技術突破去牽引客戶需求。所以說,解客戶需求的方式也是多種多樣,不隻是到一線直接接觸客戶,在公司“黃大年茶思屋”等各種技術平臺上學習交流,與內外部專傢喝咖啡,掃描各種論文,也是真正理解客戶需求的有效方式。

問題6:社會上對華為比較關註,有些商業組織會模仿華為做一些事情,比如我們成立很多軍團,據解,也有其他公司相繼成立軍團,您怎麼看待這種模仿現象呢?

陳黎芳:首先,軍團不能說是華為創造發明的,任總說他曾經看一篇新聞報道,裡面介紹谷歌軍團,他很受啟發,就借用這個概念,成立十幾個軍團。軍團隻是一個代號,核心就是短鏈條運作,把科學傢、專傢、工程師、營銷專傢、客戶經理……他們放到一起,軍團其實就是一個團隊,英文就叫team。

當然,華為不是一個咨詢公司,華為員工要聚焦在自己的工作上,我們不會刻意地做經驗分享,隻是一個自然的溢出,如果對其他組織、企業有價值,沒有什麼不好。“模仿”這個詞用得不好,說“學習”就好一點,就是給別人學習一下。

問題7:我們是社招班,年齡會大一點,經常有看到一個“35歲危機”,請問您是怎麼看待華為35歲以上的員工,關於“35歲危機”這個問題,您還有些什麼建議?

陳黎芳:我們人生的奮鬥怎麼能停在35歲呢?前些年,網上有關於華為34歲以上員工的一些傳言,都是不準確的。我早就過35,但我還是很努力的,也是很享受的,因為忙碌,覺得每天過得也特別快。所以我不覺得年齡是個問題,關鍵還是自己的能力,能不能始終堅持學習和提升。

問題8:您在華為工作快28年,您如何在這麼漫長的工作生涯中保持激情和熱愛?新員工加入公司有一個試用期,您能否結合自己的經歷,指導一下我們如何快速上手工作?

陳黎芳:28年並不漫長,我真實的感受是,時間怎麼過得這麼快。最近有個實習生叫我阿姨的時候,我還有點不適應,我覺得我還是剛加入公司20多歲,別人一開始叫我妹妹,後來是叫姐姐,怎麼突然就被叫阿姨?我今年四月份進入監事會,做公司治理相關工作。到新崗位之後,任總說我們的責任主要是做好領袖選拔和後備幹部的培養,我就得趕緊跟進,因為這些領域我並不擅長,過去也沒有專心研究過。所以在工作的同時,趕緊看書學習,剛看完幾本薄一點的書,另外兩個大部頭的書還沒看完,就是覺得時間不夠用。

我95年加入華為的時候,真可以用“野蠻生長”來形容:我連個導師也沒有,也沒人給我下個指標,沒有KPI或PBC。等你們工作一段時間,可能就會抱怨KPI和PBC,抱怨考核很煩人。但是我們那時候真的什麼也沒有,我當時覺得挺茫然,還要自己琢磨幹點什麼。

如果非要說在這個過程當中我有什麼經驗的話,就是要學會給自己找目標。大傢進入部門後,有導師、有主管,會安排指導工作,但要真正成長起來,還是要自己對自己負責,找到有挑戰有價值的工作目標。另外,還有一個經驗,我當時特別喜歡和同事交流,雖然我工資並不高,但是我基本上把錢都用來請客吃飯。我是個文科生,剛加入華為做產品推銷很吃力,我就在請人吃飯的過程中學習各種知識。

一個企業要保持開放,對抗熵增,方法有吸收新思想、堅持自我批判、反思,吸收新鮮的血液,所以歡迎大傢的加入。一個人也要保持開放,方法就是學習學習學習。


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