聲明：本文來自微信公眾號“唐韌”（ID:RyanTang007），作者:唐韌，，授權站長之傢轉載發佈。
上周阿裡取消 P 職級序列，原本一個 P 被拆分成三個數字職級，而 P8以上不再采用晉升模式，改為任命制。
早上一個朋友轉發一篇名為《世界不能沒有 P6》的文章給我看，說是很精彩，正命中他的處境。
他目前是某大廠的產品 P8，摸爬滾打這些年也服役過多傢大廠，可以說練就一身過硬的產品本領以及職場技能。
對於大廠內部的那一套套，他可謂是專精。
當然，人傢也是有真本事的，不僅獲得過業務貢獻獎，還在廠內做過從零到一的產品，並且拿到不錯的結果。
我問他，你為啥對這篇文章產生共鳴?
他說，現在自己的處境以及部門裡的現狀就是如此。
得知前陣子他們部門裁員，我問他裁員比例和構成是怎樣的，他說部分兩頭掐，高 P 和低 P 都有，幹活出力的影響不大。
我又問，那 P6呢?
他回答四個字，並且帶上一個感嘆號，那不能裁!
從這個感嘆號裡，我感受到他情緒的波動，以及，他對於自身處境的一種維護感。
01
那麼，P6到底是一個怎樣的存在?
先說下對於 P6的定義，其實不同公司對於內部職級都有自己的定義方式，沒有一個統一標準去劃線定義。
一般來說，P6是那些能夠獨立完成工作、不需要額外監督和指導、能夠呈上啟下的崗位職級，比如一些大廠的高級產品經理或者資深產品經理。
如果按照阿裡最新的職級定義，P6對應20-22級。
雖然帶著高級和資深的名號，但他們依然是一線大頭兵，隻不過相對於低年資新人來說，他們的技能更成熟、完成工作的質量更高。
從 P6進階 P7是一道坎，有不少人跨不過去，進入 P7後要麼具備特殊貢獻，要麼個人能力較強，或許還會承擔一些實線或虛線上的管理職能。
因此，P6是呈上啟下的角色。對於 P6產品經理來說，他們是設計方案的、是推動執行的、是處理問題的。
如果你在大廠服役過，那一定寫過周報。如果你仔細觀察過，一定知道 P6左右職級的周報才是重頭戲。
一堆 P6會有同一個更高職級的領導，而領導的周報內容則大多來源於手下 P6和 P7呈報內容的精華。再附加一些管理職責工作以及一些決策性匯報內容，領導發給再上一級領導的周報就完成。
如果 P6不幹活，或者周報不漂亮，領導是很容易察覺出來的，因為他的周報也會因此而失去亮點。
做產品的都知道，一個產品決策從誕生到落地，中間會經歷一個比較長的鏈條，而這個鏈條的可視化階段就是來自 P6的工作。
再具體一點說，PRD 以及原型設計大多是由 P6作為中樞節點去驅動完成的。
產品總監從公司 VP 發起的總監會上領回來一個新指示，要求產品提升用戶體驗。於是，用戶體驗升級成接下來產品工作的重點。
如果產品體量比較大模塊比較多，總監會再召集手下的高 P 產品們繼續開會明確共識並拆分任務。註意，此時依舊沒有定義具體要在哪些地方做體驗改善。
關於用戶體驗，大面上來說其實是由業務流程、功能設計、交互設計、信息文案設計、以及視覺設計構成的。
顯然，高 P 們參加的產品會上不會討論這些內容。
接下來，工作會繼續傳導到不同的執行層產品經理那裡，他們會去做全流程梳理，產出需求列表，明確優先級，制定設計方案，溝通技術和設計排期，推進執行並上線驗證。
這些工作，基本是由 P6們完成的，到每周結束前的周五，他們會在周報裡體現這些內容。
當然，P6們不一定有周末。
他們要麼在突擊項目的過程中，要麼在準備開始下一個突擊項目的門口。
高 P 不能沒有 P6，周報不能沒有 P6，大廠也不能沒有 P6。
02
從這個角度來看的話，P6的確不能裁。如果要裁，至少要保留最精銳的 P6部隊。
P6的人是會成長的，P6的人也會淘汰，但 P6會一直在那裡，也會一直保留 P6的性價比。
說實話，如果公司要裁員，我也寧願把高成本的高P幹掉，也會保留能出活兒的 P6，所以 P6不能裁。
產品經理從新人進階到 P6有一個捷徑，也就是我反復說過的提高單位時間內的實踐密度和實踐質量。
出過的方案足夠多、處理過的問題足夠多、踩過的坑足夠多、復盤和反思足夠多之後，P6就練成。
再往上進階，可能就需要一些特殊貢獻、亮點以及運氣。
要說戰鬥力，那 P6是杠杠的。
但是，我們不能隻有 P6，還需要高 P，因為高 P 能用自己的經驗去進一步釋放 P6的潛力，擴大視野，打開格局。
總有一天，P6會進入到下一個階段，他們從此脫離周報生產者的行列，變成周報整合和加工者。
職場是個金字塔，也是條流水線，更是一個現實主義集散地。
我對你的保護並不是你有用，而是你對我有用。
P6，不能裁。