聲明:本文來自於微信公眾號 窄播（ID:exact-interaction），作者|龐夢圓 監制|肖 超，授權站長之傢轉載發佈。
許昌人真正愛上胖東來的瞬間，可能是走出許昌的那個時刻。
從小就認識胖東來的人，並不一定偏愛胖東來。在我們的前期交流中，我們甚至聽到本地人對於胖東來的吐槽，說它早期的一些商場老舊、不方便停車，影院和餐廳有些配置也不齊全。他們知道胖東來的產品質量質量高，服務好，但如果不是離傢近，很多東西也不一定非要去那兒買。
沒有對比就沒有傷害，當很多許昌人開始外出上學和工作，他們會發現，原來國內的其他零售店，差勁能有多差勁。
作為一個外地人，走進胖東來，會驚訝於這裡環境的明亮幹凈、服務的細致周到、和商品結構的緊跟潮流，仿佛在許昌這座三四線城市中，找到第一次進入日系超市如永旺的感受。
即便是在工作日的下午三點，胖東來依然有簇擁的人群。
這裡有面積龐大的烘焙區和熟食區，出售的韓式炸雞和炸丸子分別有4種和6種口味，且賣相出色;這裡有豐富且貼心的生活方式提案類貼士，生鮮區隨手配備可取閱的菜譜、實在不會做還可以先找檔口的大廚炒完帶走，火鍋凍品區7種國內主流鍋底的搭配和吃法也寫的清清楚楚;雖然寫著晚上9點30分關店，但超時10分鐘後，店內絲毫也沒有趕人的跡象，甚至在此時還能看到很多店員自己購物結賬。
基於本地人和外地人對於胖東來的不同評價，我們大概能得出一個結論:許昌人被胖東來慣壞。
從零售研究的意義上來說，胖東來也是引國內零售人蜂擁而至的學習對象。在胖東來的門店裡，你經常會看到少則四五個、多則十幾二十個中壯年人聚集在一起行動，他們操持著非河南口音，時常對著商品和貨架指指點點、隨手拍照，幾乎沒有任何疑問，你就能斷定他們是來取經的。
甚至在許昌隨手招一輛出租車，司機師傅也能跟你說起，他上個月哪天拉過從某個地方來胖東來參觀交流的那些個超市從業者。
《窄播》在此時關註胖東來，也是因為、但不僅僅是因為胖東來做得好。我們試圖用一種更區域零售的視角，來看待胖東來，看待胖東來和許昌的關系。
原因在於，我們在年初就曾提出，當整體的消費升級趨勢被外因打亂，不同人群受疫情影響不同、對同一消費需求的重要性排序不同，消費分化會更加明顯，與之相對，零售業態的分化也會更加明顯。
而從成熟市場的演進規律來看，在經歷需求結構變化後，區域零售在基礎的區域密度之上，在滿足區域特色需求、保持區域運營效率和靈活性方面有突出優勢，將迎來比全國性連鎖商超更大的機遇。
在一份波士頓咨詢聯合中國連鎖經營協會發佈的報告中也提到，美國的零售業態在1980年大通脹後進行極大程度分化，從5種迅速演變成20種，出現諸如折扣店、會員店、精品有機超市和其他人群特色超市等業態。而直至今日，全美前十大賣場連鎖品牌中區域零售商仍占據六席。
因此，2023年，我們將更為關註區域零售商，並將胖東來作為此系列的開篇。我們翻閱於東來的面向員工的講話文稿，以及他發佈在官網的個人分享，從中梳理出關於理解胖東來的幾個要點。
不計成本的服務
胖東來的第一傢店誕生於1995年，這幾乎與中國零售的起步同期。
前期從煙酒店做起，中間做過服飾量販店、鞋業量販店、社區便民店，胖東來的生意一直很好。而真正讓它給許昌消費者留下深刻印象的，是其早在2000年之前就提出「不滿意就退貨」的服務理念——甚至不是在胖東來消費的衣服、電器，也可以拿到胖東來裁剪、維修。
一位生於1970年代初的消費者就記得，她最初感覺到胖東來與其他商場不一樣，就是從一些服務細節上。比如，下雨天會給顧客準備雨傘;免費修剪褲腿;水果隨便品嘗等等。
這種服務給消費者傳遞出一種「親和」的感覺。「我2004年從鄭州回到許昌，感覺胖東來很接地氣，不像在鄭州逛商場，好多店不敢進，衣服不敢試。」另一位70後消費者說道。
到2002年胖東來生活廣場店開業，胖東來日後綜合商超的成熟模式基本成型。而據一些早期期刊論文援引的數據稱，在此之前胖東來已經占據許昌超過90%的零售市場。
服務能力也是大多數外地人最先解到胖東來的一個方面。
在抖音搜索「胖東來 服務」，一條「胖東來小哥跑著幫提購物袋」的視頻獲得54w點贊;有人展示胖東來請外賣騎手吃飯，而且訂單一旦超重還給補貼費;有人展示在胖東來買酒，售貨員會先用一層保護膜把酒包裹好，再放進專屬購物袋。
還有人專門去胖東來體驗退貨服務，評論區一位用戶看上去比作者更懂行，「不要說這個水果不好吃，要說買錯，不然胖東來會把這款產品整個下架」。
此外，還有我們多多少少聽說過的，胖東來會為顧客提供7種型號的購物車，貨架上配有供老年人使用的放大鏡，每個樓層都有抽煙室、母嬰室、化妝室，每個手扶梯口，都有工作人員提醒老人、小孩註意安全等等。
極致、周到的服務背後，是胖東來早早就著手制定並在日後不停完善的嚴格的服務標準。在胖東來官網能清晰地看到這些服務標準所要求的細則。
比如，雙手將小票和物品遞給顧客;禁用帶有質問、反問的語氣;忌一根手指指引。以及，賣場內顧客購物出現意外破損時，禮貌告訴顧客「沒關系」，並主動送上同樣的商品，便於顧客購買;當顧客對所買的商品需要退貨時，應當像銷售時一樣熱情服務等等。
每個部門有自己的考核方案，各項關鍵指標沒有完成會相應扣分。若有辱罵客戶等嚴重行為，一經核實，立即開除。
有人說，胖東來是在「不計成本地」滿足顧客需求。在胖東來購物，如果沒有找到需要的商品，隻需要聯系工作人員進行登記，胖東來會自行采購，貨到之後直接送貨上門。胖東來超市公眾號有個板塊，會實時展示顧客的意見建議。
胖東來的服務意識和自我要求甚至反應在一些非常前置的商場招商層面。
去年年底胖東來在許昌新開業的綜合商超天使城，在空間和動線設計會被認為像萬達，但也有人犀利地指出，天使城與萬達最大的不同，是把一些賺錢的商位，拿出來做客戶服務處或者休息處，「他們犧牲好多商位來搞服務。」
久而久之，「胖東來=服務好」的心智就在顧客心中形成並且紮根。一位消費者在天使城開業後，專門去線下店買戴森，「就是為讓他們服務員教教我怎麼用。」
「四方聯采」對抗外資，並打下商品力基礎
相較於服務理念的直白傳遞，對於零售商來說，商品力的打造和用戶心智的建立是一個更為緩慢的過程。
上述其中一位70後消費者有印象，胖東來雖然靠服務能力吸引他們的到來，但他們對胖東來的商品質量卻不是直接就產生心理認可的，仍需要幾次真正的消費才能慢慢確認。
這位消費者還用非常簡單的話語說出胖東來在「服務-商品」之間建立的相互關系:「服務好，顧客願意去，慢慢發現商品質量也不錯，就這麼養成去胖東來消費的習慣。」
坦白來說，整個中國零售行業在結構化的商品力打造方面都做得很不及格。
中國零售30餘年，前20年在經濟騰飛的大背景下，依靠廉價的土地人口紅利和巨大的市場空間，國內零售商收獲一段時間高收入與高增速並存的黃金時期。蒙眼狂奔就能賺錢的時代，幾乎沒有人會選擇修煉內功和精細運營。
在以通道費模式為主流的經營方式下，零售商之間的商品同質化更是嚴重。直到當下，中國連鎖經營協會會長裴亮還會這樣描述國內零售商在商品力上的欠缺:「我們沒有商品，我們賣的是別人的商品，當別人以更好的條件在一個更有流量的平臺上進行銷售的時候，我們的零售企業賣的商品其實是乏力的，因而很難形成真正的客流吸引力。」
在這種時代背景下，胖東來早早強調對商品的重視，已經是一種非常先進的零售理念。
胖東來重視商品力的表現之一，是早早參與「四方聯采」。
早在2001年，為抵禦國際巨頭的入侵，河南四個區域零售商洛陽大張、許昌胖東來、信陽西亞和南陽萬德隆，自發進行聯合采購，組建「四方聯采」模式。
此前自1995年起，沃爾瑪、傢樂福等外資零售商進入中國。2001年中國加入WTO，承諾三年內開放國內零售市場。國際一線連鎖商超對本土零售的威脅肉眼可見。
通過四方聯采，成員之間可以共享優質供應鏈，並通過擴大采購規模降低成本。例如早期，其他三傢就依賴洛陽大張在生鮮供應鏈上的優勢，將生鮮價格壓縮到比傢樂福等大品牌和批發市場都更低，甚至當時一些批發商都要到四個超市進貨。
後來，四方聯采不僅共享供應鏈，還會共享財務數據、數據資源，每月進行業務交流會。到2006年，四方聯采加入國際獨立零售商聯盟IGA（IGA是世界上最大、最早的自願連鎖體系，1926年成立於美國）。
時至今日，尤其是胖東來和大張，依然是國內優秀零售企業的代表。
商品力進階——差異化競爭
通過「四方聯采」奠定商品力基礎後，胖東來開始通過在商品結構上兼顧本地屬性和新奇特商品的方式，形成自己的差異化競爭力。
以顧客需求為核心，盡可能豐富SKU，並做出差異化、個性化。於東來在分享中提到過，胖東來超市，首先是要保證民生，在此基礎上提升時尚產品、個性產品，滿足顧客的生活和時尚需求。
作為更解本地消費者喜好的區域零售商，胖東來超市有一些顯見的本地商品，比如本地特色面食:燴面、農傢烙饃;本地特色熟食:醬牛肉、燜子、涼粉。
不少許昌人的年貨是在胖東來籌辦的。90後消費者小楊告訴我們，年前，他們傢在胖東來買炸魚塊、糕點等，「雖然比外頭貴，甚至貴一倍，但就是好吃」，當然還有肉，「我媽說胖東來超市流量比較大，肉比較新鮮。」
順應潮流的新品牌新產品在胖東來也並不罕見，這也讓胖東來十分不像一傢四線城市的零售商。此前有資料提到，當年百事推出一款新的Monster 功能飲料，胖東來立馬上架，而當時在省會鄭州甚至都很難尋覓這款飲料的蹤影。
在近兩年網紅產品中，瑞幸捧紅的菲諾厚椰乳、曾經是抖音電商類目第一的滿小飽肥汁米線也赫然在列，甚至胖東來裡還有獨立成袋銷售的赤蘚糖醇——一種曾經在過去幾年被所有氣泡水品牌瘋狂爭搶的代糖原料。
胖東來的差異化競爭力還體現在，至少10年前就開始搭建自有品牌。
上世紀90年代，胖東來就開出第一傢胖東來面包房，那時候他們甚至沒有明確的自有品牌意識。大概10年前，胖東來推出自有傢居品牌「六月旭」，小楊一傢就是「六月旭」的忠實用戶，「我們傢所有的羽絨被都是在那裡買的。」
這個春節，我們在胖東來看到的自有品牌還包括:烘焙品牌「德麗可思」;餐飲品牌「DL鐵板燒」，「DL湘菜館」等，以及胖東來影城等等。尤其是春節前的烘焙區，用「摩肩接踵」形容並不誇張。
做自有品牌不難，做得好卻並不簡單。胖東來則有能力把部分自有品牌做成網紅產品。
2022年中秋節前，胖東來推出一款「網紅大月餅」，個頭有普通月餅兩到三倍大，一開始要在小程序預約，限量購買，後來商場排隊的人太多，改為小程序下單，外賣到傢，一個賬號隻能買一個。在網紅月餅之前，胖東來還推出另一個爆品紅絲絨蛋糕，小楊買來吃，「動物奶油做的，確實好吃，比外頭蛋糕房的要好吃。」
小楊現在鄭州工作，每隔一兩周會回許昌一次，每次回來，都要從胖東來買點零食帶走，「習慣」，她說。一旦遇上胖東來又出什麼新產品，同事們還會向她打聽到底好不好吃，並拜托她帶點回去。
而且，基於對本地消費者的解，胖東來在意面等一些本地人不太熟悉的商品周圍，還會提供產品介紹、烹飪說明、菜單等生活方式提案類的輔助服務。
嚴控品質，杜絕高毛利的風險
在商品品質、價格等零售基本要素上，胖東來也有一套非常嚴格的操作標準和客訴機制。是這些因素的加總構成許昌人對胖東來商品信任感的來源。
於東來多次對內分享中提到，不僅要註重品質，還要註意加價率，「杜絕同品牌同價值高於市場的價格行為」，「杜絕高毛利的風險」。
上個月，一則胖東來《2.5KG沙土牌話梅味西瓜子價格調查公示》的截圖在網絡上流傳。起因是，有顧客反映，在胖東來禹州店購買的2.5KG上述西瓜子價格高於本地另一傢超市。胖東來核實後，發現廠傢、采購人員均有工作疏漏，於是進行調查公示。
公示結果顯示上述產品從上市至下架期間的銷量、銷售額;同時商品下架，為此前曾購買該商品的全部顧客辦理退款服務;並對價格審核、采購渠道進行優化，著手建立商品價格管控系統、制定商品差價賠付標準、建立專業能力考核制度，以及對相關人員進行追責。
因為一包瓜子的加價問題，胖東來做從賠償顧客損失，到事件相關人員問責，再到多個操作環節的流程化、標準化的修正的一整套工作。
生鮮、熟食不易保存，從對這類商品的折價標準上，也能感受到胖東來對品質、價格的態度。
官網上超市部蔬菜封裝員操作標準顯示:庫存量大的商品要及時上報上級主管，填寫折價清單;符合折價標準的商品要根據客流量、庫存、商品價值制定折價率，蔬菜類食品一般折價率不能低於5折，熟食商品折價率不低於8折，當日折價商品不允許二次折價銷售。
此外，胖東來會每天安排專人負責折價商品的銷售並進行排查或試吃，確保商品質量，銷售人員要及時提醒顧客「折價商品屬於日清商品，請根據個人需求合理選購」。
濃厚的於東來個人色彩:專業、標準化
胖東來之所以能成為胖東來，能成為國內零售商的突出代表，與於東來本人直接相關。
多數時刻出現在公眾面前的於東來，厚道、親和，熱衷分享文化理念，「自由」、「愛」、「幸福」、「生活」是他的高頻詞，藝術、哲學是他認為的終極追求。
但與此同時，他是一個非常強調專業和標準的零售人。他很早就有學習先進零售經驗、並仿照建立服務標準的意識。前文提到的「四方聯采」，便是這種自覺不自覺的先進零售意識的體現。同樣如前所說，在大環境蒙眼狂奔的時代背景下有這樣的意識實屬不易。
早在上個世紀，胖東來就在上海、武漢等國內零售領先的城市派駐人員實地學習。於東來本人也經常到日本、歐洲遊歷，還會派高管到日本等地學習——胖東來的新員工培訓裡就會提到高管在日本學習期間，看到日本零售的服務細節（具體到怎麼選用衛生間紙巾），並把它帶到胖東來的經歷。
基於此，胖東來很早就著手內部員工實操標準體系的搭建。
1999年8月，胖東來出版第一本《員工手冊》。2008年胖東來成立實操標準小組，為各個部門的工作崗位制定詳細的操作手冊，這些涉及七八個部門100多個崗位的內容在胖東來官網不斷更新。而且，它們由主管和員工自己制定，而非公司指定。
各個崗位的實操標準非常詳盡，比如對封裝標準的介紹會具體到單個產品，如蘆筍、西芹、大蔥分別應該怎麼擺，每一個都有單獨的介紹。
我們在胖東來超市觀察到過這種標準要求下的員工工作場景。所有同類商品的陳列都是一個朝向，哪怕是不規則生長的水果，也盡量如此;而且員工補貨時會先簡單擦拭後再將水果放上貨架;飲料區的員工補貨也非常及時，顧客剛買完單就有服務員整理貨架，保證一眼望過去整個貨架整整齊齊。
同時，於東來非常強調員工的專業性，無論這個員工是門店經理還是消防或者電工。
他說，消防人員應該對消防器材的材質，閥門、接口、工藝質量等的國傢標準非常清楚;電工也一樣，對線的質量、接口工藝的質量，多少平方的線能帶動多少負荷的電流等等都要知曉。在今年2月一次面向店助及以上管理層的講話中，於東來強調，「專業方面是今年必須要改善的。」
胖東來官網也有專門的「專業知識」板塊，介紹商場內出現的具體產品，且多數配有視頻。
於東來個人色彩之二:註重對「人」的培養
「胖東來是一所學校，而非一個企業」，這是於東來一次演講的標題。這句話很好地道出理解胖東來的另一個關鍵點——核心是培養人，而不是追求規模化發展。
這也能解釋為什麼胖東來這些年來一直在許昌深耕，再拓展也隻不過到另一座河南城市新鄉。作為對比，與胖東來同時期成立、同樣從非一線城市起傢的萬達，則采取完全另一種發展模式，截至2021年底，已在全國開出418座萬達廣場。
所謂培養人，於東來重視員工的成長和發展，也關心員工的健康生活。
除派員工出去學習外，他要求員工每年強制休假40天，休假必須走出許昌、走出河南，多看看外面的世界。中高層到點準時下班，加班罰款。他還把時代廣場六樓搭建成員工活動中心，包括圖書室、健身房等。為讓員工有更多休息時間，胖東來每周二閉店，每年春節除夕到大年初四閉店。
有內部員工告訴我們，於東來「對員工是真的好，很為員工的生活著想。」
於東來對員工好的最直接體現，就是肯分錢，並且早早就開始分錢。有說法認為，2000年開始，於東來就把公司股份分給員工，現在隻保留10%的股份。
創始人肯分錢是一件很重要的事。就是因為於東來肯分錢，胖東來才能「不計成本」地進行客戶服務，才能把商場裡的優質商位拿出來做客戶咨詢處，才能有錢來給員工做激勵、發福利——胖東來員工工資普遍高於許昌平均工資，店助及以上管理層工資能達到8000元以上。
反過來講，正因為員工在胖東來得到更多的利益保障，他們才會認可於東來的理念，才能更自覺地把前面提到的那些標準嚴格地執行下去。
而且胖東來員工的忠誠度很高，目前20年工齡以上的有近500人，15年以上的有2000多人。
源於許昌、回饋許昌
上述波士頓咨詢的零售報告裡用「源於本地，回饋本地」形容區域零售，這同樣是胖東來走到今天、並且繼續往前走時要一直牢記的準則。
胖東來目前在許昌市區（不包括代管的縣級市禹州）共有10傢門店，其中綜合型商超5座，社區型超市4傢，以及一傢服飾大樓。他們幾乎圍著許昌主城繞一圈，也就是說，任何一個許昌人，想要去胖東來都非常方便。
其中最遠離主城的北海龍城店在許昌東北部，許昌北接鄭州，近些年因為「鄭許一體化」的發展策略，北部開始在許昌開始扮演越來越重要的角色。
在不斷的發展中，胖東來與許昌這座城市越系越深。
對一直生活在本地的消費者來說，它提供基礎的民生保障，而且保質保量、服務好，同時能滿足一部分的品質消費、稀缺消費需求。
走到外地的許昌人，更能輕易感受到胖東來的獨特價值，90後消費者阿琪曾在北方一座城市讀大學，他說，自己「沒有遇到過比胖東來更幹凈、整潔的超市，尤其是人多的時候」。
胖東來也會自覺加強自己與許昌之間的關系。去年許昌疫情期間，胖東來超市的生鮮全部進價銷售。這種時刻，通常是區域零售與本地建立共同身份體的時刻。
但也要註意到，盡管胖東來足夠好，許昌人知道胖東來足夠好，胖東來卻不是許昌人的唯一選擇，甚至有時不是第一選擇。
這其實是一個非常樸素的道理，大多數許昌人對自己非常熟悉的胖東來是平視的，他們是否去胖東來購物，會從時間、距離、價格、購物需求等多方面做出綜合考慮。
去年年底，胖東來天使城開業後，阿琪去逛兩次超市，但他不是沖著「新鮮感」或者僅僅因為胖東來的名號，而是因為「這傢店比我常去的胖東來雲鼎店又近幾百米，雖然都是步行10分鐘左右的路程」。
在一個面積並不算太大、供給也沒那麼稀缺的四線城市，幾百米的差距可能就會導致選擇的不同。
現在的胖東來，不再隻被許昌人或者零售業內人知曉。它成「網紅」，抖音上，話題#胖東來 有56.6億次播放，作為對比，#萬達 隻有38.9億次。當被給予更多關註，胖東來在繼續超前的路上，可能就要扮演更多的角色，它或許要在許昌和全國消費潮流之間起到一定的連接作用。
去年年底開業的胖東來天使城，招商已經更加年輕、時尚，一樓有喜茶，服裝區有「播broadcast」和「INXX」等品牌。同時商場內多許多「許昌」字樣，更突出本地元素。
於東來的內部演講還提到，要為胖東來影城采購最頂級的設備，「讓大傢坐飛機到許昌看電影」。縱然，這樣的消費可能性以及比例比較低，但也能看出現階段胖東來的自我定位，不再滿足於隻服務許昌人以及許昌周邊，而是要成為許昌名片，輻射更遠的消費者，成為一個目的地。
胖東來已經成為一個目的地。春節期間天使城附近停的車絕大部分是外地牌照。
超市之外，作為綜合商業體的胖東來還有很多需要進步的地方。
相比同城的另一傢商場萬達，它的影城業務影廳更小、片源更少，停車也不方便。餐廳業務也有待調整。於東來已經要求下去，要減少綜合型的餐飲模式，全部改成單廳模式。而且要學習麥當勞做標準化，即便將來去到紐約、上海，標準也是一樣的。這或許意味著，胖東來的自有品牌有機會比整個零售體先一步走出河南。
胖東來仍然在保持學習和進步。
於東來知道，「未來的零售要靠科技、智能化、大數據的經營管理系統、好品質高性價比更專業化的商品、優美的環境、智能化高效率的服務，才能健康發展」，「單一靠普通的商品和人文服務會逐步被淘汰的」。而且，這不是一朝一夕能實現的。
胖東來同理，國內零售同理，當然，後者距離這個目標還更遠一些。