聲明：本文來自於微信公眾號窄播，作者：肖超（蘇州），授權站長之傢轉載發佈。
胖東來改造同行，是國內零售近幾個月的熱點話題。
從嘉百樂到步步高，從步步高到永輝，胖東來秉承著是做學校而不是做商人的心態，伸出援手，向同行傳授經驗、輸出標準和商品。
如果我們隻論短期結果，這件事皆大歡喜。
首先，消費者買賬。被改造後的步步高門店和永輝門店都客流如織，步步高長沙梅溪湖店從日銷15萬一躍超過日銷百萬，永輝超市鄭州信萬廣場店一天的營業額也將近200萬。這是線下零售多年不見的盛景。
其次，資本市場買賬。胖東來的幫扶為步步高的重整許下光明的未來，永輝的市值在首批門店調整期間增加58億元，甚至就連於東來隻是去交流指導，都能帶動中百集團盤中漲停10%。
胖東來被捧上神壇，請神於東來，他所到之處，佛光普照，眾人受其蔭庇。
但滿堂彩的熱鬧背後，我們仍要去探究更為具體的措施和行動，去審視於東來本人性格和胖東來幫扶義舉的非典型性，並謹慎觀望改造事件的長期結果。
外界之光終有褪去那天，步步高和永輝能走到多遠，最終還是回歸自身、回歸消費者長期態度、回歸零售經營競爭環境。
改造如何進行:
圍繞團隊和商品
成為零售導師的前提首先是，胖東來自己的成功是現象級的。
這種現象級和長沙、淄博、哈爾濱借助社媒平臺迅速風靡沒什麼不同，隻不過胖東來憑的是一己之力，變成旅行目的地。在胖東來幫扶的文章之下，評論區高贊留言說，求多幫扶幾傢商超，把胖東來還給許昌人。隔壁新鄉人苦水更多，兩傢店比許昌還人擠人。
胖東來爆火的重要契機，在自身底子硬的基礎上，還在於對時代情緒的無意踩中:對打工人好，對消費者好。所向披靡如拼多多，也隻做到後者。
大鵬一日同風起，扶搖直上九萬裡。在輿論語境的放大作用下，胖東來走上神壇。
也隻有於東來站在絕對高處，才有步步高和永輝的虛心求教。於東來1966年生，步步高王填1968年生、最高身價32億，永輝張軒松1971年生、最高身價190億。都算同齡人，都站過更高，現在兩者要放下面子，成為胖東來的學徒。
論起具體的幫扶措施，不管是對步步高還是對永輝，胖東來的思路是一致的，核心在兩點:團隊和商品。
一，團隊。
胖東來的幫忙調整，出名的愛分錢，給員工漲薪。以至於剛開始，在給聯商東來商業研究院種子班培訓輔導的時候，還需要別人在旁特別叮囑一句，你們別怕，東來哥的調整不隻是分錢。
以分錢、縮短營業時間為代表的團隊調整，是要成就團隊，但歸根結底是要盡可能的全方位調動員工的積極性，讓他們無後顧之憂，才能心無旁騖的對消費者好。不管是采購去研究商品，還是店員在整理貨架，最終成就的都是消費者體驗。
這的確是樸素而又難堅持的商業洞見。零售是人的生意，在當前線上電商如此發達的營商環境中，即使線下零售註定成為線上的補充，其最重要的差異性也在於線下提供最真實的交互與體驗，且不可替代。
但分錢就意味著動利益蛋糕，在梳理門店資產後散去盈餘普漲薪資，其實也是違反財富掌握在少數人手中的商業規律的。所以這是隻有實權一號位能做的決定，而他們通常也需要外力影響推動他們接受這個決定。
顯然這個外力，如今就是於東來。一個成功者、佈道者於東來。
二、商品
於東來曾經多次強調，商品占銷售原因的80%，把商品調整好，銷售就起來，越差的企業空間越大。
這句話的基礎背景是，因為國內零售整體水平落後，商品的調整空間確實很大。
過去零售商躺著賺錢，對商品、商品結構也不需要研究。要麼是賣著高利潤商品，要麼是渠道費通道費給的高，反正也不愁賣不出去，於是多多益善。於是躺到自身老化，無力改變。
胖東來的商品調整在圖中所列七點，主要思路也是調整商品結構、增加提供更多線下體驗感的熟食烘焙類商品，以及提升商品品質、把區域性不知名但渠道費用給的高的商品剔除、換成一二線品牌。
這是所有零售專傢和咨詢機構都知道的常識。但關鍵在於， 汰換商品，約等於動利益蛋糕，尤其是采購的利益蛋糕。大賣場零供關系的灰色交易幾乎是從前者誕生之日起就存在數十年的頑疾，甚至很多時候一號位都難以推動其改變，早年國內零售商自有品牌的嘗試幾乎均折戟於此，也一步步造成如今積貧積弱的行業局面。
因此，改變需要更強的外力，需要請神於東來。於是我們看到大刀闊斧的調整，步步高原本70%、鄭州永輝原本80%的商品被胖東來做主下架，兩者整改後與胖東來商品結構的相似度均達90%以上。
改變能否長期:
反人性，靠定力
就短期結果而言，在步步高和永輝門店經改造重新開業後，受到消費者廣泛歡迎。但這種歡迎更多是來自對胖東來明星效應的追捧。
要知道，從日銷15萬，從胖東來正式啟動對步步高梅溪店的幫扶，到達成日銷百萬，中間僅過十天;鄭州永輝的閉店改造，也隻歷時19天。
十天救不一傢病入膏肓的企業。十天隻能改表，不能及裡。
所以，那傢步步高門店下架7千個SKU後補充的新單品，是按照胖東來的商品標準臨時填進去的，且有相當一部分是直接引入胖東來原本的烘焙、果汁等爆款商品;生鮮區的調改，更是由共同參與調改的聯商東來商業研究院一種子班企業直接操刀的。
永輝也是一樣。即便永輝原有的供應鏈能力能夠支撐它汰換部分商品，但熟食系列和烘焙系列，是利用同在河南的地理相近優勢，直接從胖東來引入的。
胖東來的光環太大。真要說起來，胖東來的自有品牌商品水平是優秀，但也沒有那麼優秀，消費者仍然將對這傢難得有良心的零售商的渠道信任，轉化為巨大的消費熱情，映射至胖東來的自有品牌商品上。
有行業人士稱，步步高門店日銷額中的70%，都來自胖東來自營產品。
如果拿來主義這麼有效，那被改造的零售商可要繼續高枕無憂、回歸坐商初心。
胖東來顯然也意識到這個問題。7月初，聯商網發佈一則聯商東來總裁班的通知，「不能有依靠胖東來自有品牌商品引流的思維，接下來會陸續停掉對種子班、步步高和永輝以及其他企業輸出胖東來自有品牌商品，各自企業學會優化自身產品，讓自己真正擁有核心商品力」。
很諷刺，也很現實。
且另一個現實是，取得巨大成功的胖東來也仍然是一傢區域零售企業。不走出許昌既是一種主觀選擇，也是一種能力所限。胖東來不是能夠在全球佈局、基本功和標準化水平全都一流的沃爾瑪和傢樂福，它的自有品牌水平和規模也存在局限，無法成為一個全國供應商。
因此，輸出商品隻是暫時的，更長期的改造效果，在於胖東來向步步高和永輝所輸出的一系列商品標準、團隊標準、運營標準，能否在胖東來撤出後的漫長時間裡，被兩者繼續堅持並知行合一，並在對本地消費者的服務和交互過程中，不斷優化伴生問題。
這是一項艱難的長期課題。胖東來的標準是在其獨特企業文化的滋養下誕生的，文化是標準被尊重和執行的保障。標準可以照抄，但文化二字太難。
於東來對自傢企業的評價一直是，商品專業能力與國際一流還有很大差距，但在兩個方面最優秀:一是體制（也即提到的各種標準，胖東來大致從2010年後開始著力建立這些標準），二是文化。
關於胖東來的文化，舉個簡單的例子。胖東來對打工人好，有品質的工作環境、嚴格受限的工作時長、和一份體面的薪水，希望大傢都積極向上、感受成就和價值。
但可能也由於這種親如一傢、彼此信任的工作氛圍太難建立，它同時對員工的思想覺悟要求很高。例如懶散就是一個非常嚴重的思想心態問題，犯這種問題三次是要被開除的;像虛榮、心計、利用也都不能接受，小惡會滋生大惡，所以要盡早杜絕。
說實話，這有些帶有反人性的困難。所以於東來本人也會規勸，接受胖東來的改造，是一個長期過程。
他在與種子班的分享實錄《美好之路》中提到，一般的情況，體制改完，過3到6個月，賣場有好的轉變，工資也發，員工相信，員工的狀態會慢慢改變。但不要期望員工的能力馬上提升，要慢慢引導，要求越高得不償失。過6到12個月，商品、環境、賣場會有明顯的改變，顧客也更加認可。過1至3年，企業在當地老百姓中的信任度和口碑達到相對優秀。過3年，企業恢復健康發展，到時候切記不要驕傲，把品質做好。
這句「切記不要驕傲」，在於東來此前多年的仗義相助中也有反面案例。且這時，就是在考驗高層的人性。
於東來當然有他不同尋常的地方，他可以明確地說，「我做這個企業不是想掙錢，當初為掙錢我失去自由，甚至差點死掉，我不想因錢而痛苦」，所以他要自由、要幸福、不留錢、不擴張，也想分享幸福，給員工分錢。
但逐利是資本的天性，要擴大規模，要資本積累，也要靠錢再生錢。一時放棄這些可以算情勢所迫韜光養晦，但要從根本上看輕這些，需要極強的定力，並不容易。
所以還是，師傅領進門，修行靠個人。
改造結果如何評價:
看自己，也看環境
我們探討要堅持胖東來改造的長期性較為困難、需要持續的努力，但就實際情況而言，長期性是改造結果判定成功的充分條件，但不是必要條件。
步步高和永輝能否擺脫現在的泥潭走向復蘇，不在於它變得多像胖東來，而在於它能否在它的競爭圈與對手圈中占據主動。
回過頭來，我們還是先看師傅如何取得成功。
胖東來之所以能以震驚常人的方式出現，並獲得如今的贊譽，也有其特殊性。在《理解胖東來的七個關鍵點|區域零售樣本》中，我們曾經對胖東來的崛起之路及差異化優勢做過系統梳理。
仍然需要在此強調的是，零售是人的生意，與許昌這座城市長期且深度的鏈接，是胖東來的絕對底牌。1995年開店，2000年前已經在做不滿意就退貨，2002年前占領許昌超過90%的零售市場。
封閉市場，壓倒性的市占率，再加上靈魂人物的開放心態和向先進零售不斷學習的歷程，既讓後來的競爭者無處落腳、開不進許昌，也帶給胖東來巨大的容錯空間和嘗試自由度。
所以別忘，胖東來的成功是區域性的，不是規模化的。這種容錯空間，也正是那些借助資本力量、全國開店的新型零售商，夢寐以求，但望而不及的。
沒有外部的紛紛擾擾和惡性競爭擠壓，胖東來的動作就很難受迫性變形。隻要於東來不變，胖東來就不變。近三十年過去，這傢不追求上市、不追求規模發展的企業成為如今的國內零售之光。
無法復制與許昌消費者的深度鏈接，也是胖東來不走出許昌的首要原因。再加上創始人的性格，胖東來和於東來近期去調研指導過的茶顏悅色，是底色相近的企業。
也因此，再去評估被胖東來調整的零售企業的可能走勢，歸根結底也要回到當地的競爭環境中。
Costco山姆奧樂齊是優秀，但它們的國內門店數量總共加起來也就100傢上下，放在線下幾百萬傢零售點位裡滄海一粟，攪動不大多數的區域零售市場。胖東來的調改短期來看確實隻能是表面，但國內零售的普遍水平實在太差，有個榜樣幫忙，年終評個最佳談不上，靠同行襯托拿個最快進步，也不是不可能。
再往後，能否長期服務好本地消費者，才是區域零售商能否找到其立身之本的關鍵。
一份波士頓咨詢聯合中國連鎖經營協會發佈的報告中提到，美國的零售業態在1980年大通脹後進行極大程度分化，從5種迅速演變成20種，出現諸如折扣店、會員店、精品有機超市和其他人群特色超市等業態。而直至今日，全美前十大賣場連鎖品牌中區域零售商仍占據六席。
在消費分化、零售分化的大背景下，區域零售在基礎的區域密度之上，在滿足區域特色需求、保持區域運營效率和靈活性方面如果能發揮其優勢，其實是能夠獲得比全國性連鎖商超更大機遇的。
希望零售商們能夠抓住的是這些機遇，而非是一把名為胖東來的萬能鑰匙。首先它不是，其次強如胖東來，修行之路也依然很遠。