聲明:本文來自於微信公眾號 TopKlout克勞銳（ID:TopKlout），作者:TopKlout克勞銳，授權站長之傢轉載發佈。
在剛剛過去的4月，由克勞銳出品的《2023中國內容機構（MCN）行業發展研究白皮書》重磅發佈，白皮書在引發業內熱議的同時也為中國MCN機構的發展給出可能的方向。
在白皮書發佈後，克勞銳以“實現增長，路在何方”為主題發起系列直播，通過對話MCN機構創始人，探討MCN機構們當前關註的重點行業問題。
4月20日，克勞銳邀請到有花果創始人Trevor，並以“營銷服務何以成為MCN新增長點”為話題進行討論，克勞銳精選部分問答以文字實錄形式發出，希望能帶給讀者以啟發。
關於整合營銷發展及運營策略
1.MCN機構在整合營銷領域的發展空間是怎樣的?
很核心的一件事情就是品牌方越來越懂，在2017年前後品牌方還處於摸索階段，內部的采購體系是跟MCN合作，但現在行業發展近10年，大傢對KOL市場怎麼玩如指掌。
另外一個是供給側發生極大的變化，2016年的時候需求大於供給，可能隻需要做10個大頭部微博博主營收就非常好。但現在供給端已經有10倍量級的提升，所以除要頭部、肩部KOL，還需要KOC。
並且現在粉絲量也並不是核心考量維度，抖音我們看CPM，小紅書我們看CPE，在更加解生態內容的情況下我們去賭KOC的數據會不會爆發，是不是更加有優勢一點?
MCN作為之前供給側的服務商，需要告訴品牌方，MCN機構還有更多的服務能力從而提升議價空間。有花果的模式會更像當時的4A公司在做的事情，我們會從策略切入，然後做整合營銷的idea，然後也會輸出核心創意，並且會做KOL的采買。
2.做整合營銷時需要關註的核心問題有哪些?
做整合營銷核心的事情是比稿，有沒有足夠強的比稿團隊?團隊裡有沒有足夠好的做內容策略的人，並且對平臺的認知又非常強?有花果會把團隊做運營的同學慢慢培養成做策略的人。此外是不是足夠解品牌方的需求，大傢的話語體系是不是一樣也很重要。
在團隊配置上，很核心的一點是如果從4A公司招人可能會水土不服，我們發現他們很難拋棄原有的思路去做以MCN為核心的整合營銷業務，在認知方面有特別大的區別。
首先，團隊成員需要非常理解內容生態，所以最好的方法還是自己培養，其次老板一定要自己帶，比如我跟我合夥人親自帶兩年團隊把團隊培養成型，如果老板不躬身入局的話，想靠招聘的形式去做會有些難度。
3.在服務不同行業的過程中，每個行業差異化的特點有哪些?
時尚行業或奢侈品行業可能在數據上對爆款的要求不是特別高，他們更加在乎的是品牌調性，達人的內容調性能不能與品牌匹配上?他這些行業裡的人對品牌的感覺不僅非常強，國外總部對內容的把控也非常嚴。
而商圈品牌最在乎的是客流量，比如在某個商圈裡面做一個活動通過線上放大，看能不能真正把人流引過來，同時幫我們產出更多UGC內容。商圈品牌考核非常嚴格，有些商場甚至是在不同門的位置裝點位，然後再做流量的統計。
快消品牌則是直接去看ROI，比如做這一波小紅書的投放之後，天貓的回收率能到達到多少?提及率能達到多少?如果是做抖音帶貨，考量的則是小黃車轉化之後這些人有沒有復購。
4.作為一個重營銷型的機構，現在面臨的一些機會跟未來可能會面臨的一些挑戰主要是在哪些方面?
機會是有越來越多的品牌方也就是需求側，他們會很開放地接受MCN提供的合作機會。以前可能他們的采購系統會比較復雜，對於他們而言去接受一個媒介服務商的建議轉型去做內容策略，可能會有些介意，但現在他們對MCN有著完全開放的心態。
當然挑戰也非常多，典型的是對品牌調性的要求和對數據要求的矛盾性。很多品牌既要又要還要，比如一個內容裡面要求每0.3秒都要出現品牌或產品名字，然後又要它是爆款，而且希望可以帶貨。雖然這是很多品牌在銷售壓力之下不得不做的事情，但我們遇到這種客戶一般會直接拒絕，因為人力的機會成本太高。
關於公司業務及行業未來發展趨勢
1.作為一個靠內容起傢的MCN機構，如何看待爆款內容?
我認為沒有必要盲目追求爆款，在過去一年裡我跟非常多存活下來且活得不錯的新消費品牌創始人進行溝通，大傢一致認為現在是一個用戶極度垂直和分化的時代，不可能做一個產品讓所有人都去購買，所以產品也好、服務於這個產品的內容也好，一定是垂直於某一類人群，當足夠擊穿這一類垂直人群並且實現持續購買，那就已經是一個非常好的品牌和生意。
2.達人對公司而言意味著什麼?在達人拓展策略上面，現在出現一些怎樣的變化?
很多MCN機構會覺得達人是資產，達人是資源，但我們的認知不太一樣，我們覺得達人是合作夥伴，甚至是你的客戶。如果我們非要把達人當成資源，那資源的核心問題是你要控制它，問題就在於達人是獨立的內容創作者，優秀的內容創作者無法被控制，控制隻會帶來傷害，在發生巨大矛盾後落下一地雞毛。
所以從這個角度來說，服務於達人、讓達人有更好的感受這件事情非常重要。而且從整個公司的內部架構來說，我們也都會這麼去做，以達人為服務的核心。
3.MCN機構抉擇是否投入新業務或新平臺，具體的考量維度是什麼?
第二曲線甚至第三曲線有的時候不是尋找來的，而是自己在業務裡長出來的，公司就像一株植物，它有自己的生命體，會慢慢地長出一些新業務，作為創始人或者業務團隊的負責人，你該問的是能不能做到足夠敏感，從而把它給揪出來。
就像前兩年有大量的公司開始去做新消費，更多我覺得是從機會側考量，去看與公司原來的業務結構是不是有特別大的差異。所以我們要比較誠實地對待自己，評估業務與業務之間是否真的有協同作用。
比如我有縱向一體化思維，而MCN機構縱向就是要吃上遊，所以我要去做廣告公司這部分業務，這就是我們感受到發現到，在測試之後做成的，後來我們發現這就是MCN機構的第二增長曲線或第三增長曲線。
4.對於23年想提高營銷服務業務比重的MCN機構，在業務佈局上面會有一些怎樣的建議?
很誠實地說，我認為這個機會不適合所有機構，你在原有的業務基礎上是不是做得足夠紮實、足夠好?做到這一點你才能去想其他整合營銷的服務。
其次，整合營銷服務分為兩類，你需要找到自己的打法，你到底想做媒介形式的整合營銷把自己公司的內部資源盤活，然後打包做增值賣出去，還是你想去替代部分4A廣告公司或咨詢營銷公司的業務?這需要把公司的核心能力拉出來去看。
我能給的核心建議是，MCN機構大部分還是中小企業，很少有特別大的企業，中小企業要做新的業務的時候創始人老板必須要上，自己帶團隊，自己去比稿，自己寫方案，不太可能靠招幾個人把這個事幹，幹不起來。
5.MCN機構未來可能的發展方向?
未來的MCN形式會趨於兩種，一種是做得極重，真是從0去孵化達人和內容，且對達人的長期服務和穩定性有極大的信心。但它面臨的核心危機是當平臺的增速在緩慢下滑的時候，機構是不是還能有快車撐大的機會?博主漲粉都變慢的情況之下，會不會出現青黃不接的情況?這種重內容的生產模式團隊非常倚重內容運營編導、攝影剪輯等角色。
另外一種會更加偏向於商業化或者是廣告公司形式，它更多是替代非常多4A廣告公司的業務，甚至是投放公司的業務，它會做得極輕。極輕模式需要考量現金流問題，機構墊款的效率夠不夠高?資金使用的成本是不是足夠低?是不是可以跟核心的大渠道去做抗衡等等。
我們其實既做內容生產也做內容商業化，這導致成本非常高，所以未來我們的做法是向更輕的方向去轉，把原先為達人生產內容的團隊慢慢轉成為品牌生產內容，為品牌生產內容後我們再發給其他MCN的達人或自己簽約的達人，這樣我們既有核心的內容生產力，也能靠品牌實現變現。