聲明:本文來自於微信公眾號新莓daybreak（ID:new-daybreak），作者:翟文婷，授權站長之傢轉載發佈。
超級 App 工廠字節跳動，沒能用 toC 的思路做好 toB。
在先進思想和乙方精神中搖擺和拉扯幾年，飛書在其他 toB 同行們 all in AI 的一年，選擇精簡團隊。
「團隊規模比較大，但組織不夠精幹，大傢也感受到效率在變低，力量不夠聚焦，這不利於業務的長期發展。」3月26日，飛書CEO謝欣在全員信中表示。
飛書團隊體量的臃腫，早已不是什麼新鮮事。此前有諸多報道稱，飛書高峰時期有7000多人，幾乎是企業微信和釘釘員工加起來的4倍還多。
但此前，很多飛書內部員工並沒有「縮減團隊」的擔憂。畢竟，以字節的營收，飛書全年的人力支出，一周就能賺得回來，還能覆蓋十幾萬員工的管理費用。就算業務變動，囤下的一大批產研人員還能隨時抽調使用。尤其是去年年底的全員會上，梁汝波再次強調「飛書未來還有增長空間」。
但同時，梁汝波也點名飛書和火山引擎ROI不劃算。以7000人計算，飛書引以為傲的2億美元 ARR 平攤下來，每位員工僅貢獻20萬的年訂閱收入;即使以5000人計算，年度人效也僅為28萬元。可人力成本平均下來，卻高達每人80萬元。
據36氪報道，此次人員調整主要集中在產研團隊。toB 的收入過於依賴大企業，而大企業躲不掉定制化。
定制化的生意，註定無法發揮字節的規模效應和流量優勢;高人才密度的產研團隊，最終也逃不開「高級外包」的命運。
精簡團隊後的飛書，仍然專註做「先進思想」的佈道者，隻不過將火力收斂到餐飲和出海賽道。
All in One和內卷，一體兩面
飛書的 All in One，是團隊龐大的主要原因。
要理解 All in One，就要理解飛書最初的使命。
2016年立項時，飛書從屬於「效率工程」團隊，目標是為服務好彼時高速發展的字節跳動。因此，郵箱、協作文檔、通訊等多個功能，集成在同一個平臺上，可以減少多個軟件之間的使用摩擦，從而提高組織效率。
同時，無論是與成熟的辦公軟件相比，還是與更早立項的釘釘相比，飛書都是後來者的角色。這意味著，前期即使僅僅是追趕競品的功能，飛書也有大量的工作需要完成。大規模的招聘計劃也從此開啟。
在 All in One 的思路下，飛書重自研、輕生態，做大量 toB 同行不會自己做的功能。到2024年，飛書已經集成 IM、文檔、機器人助手、知識庫、會議、郵箱、日歷、CRM、HCM、ETL、項目管理、OA等海量功能。每一個產品單拎出來，在海外都能做成一傢小有名氣的 SaaS 公司。
釘釘和企業微信，都會把核心功能之外的模塊，交給生態夥伴去做。
飛書生態的薄弱，意味著渠道的薄弱。年輕的公司、年輕的產品，如果沒有渠道的支持，想在B端復雜的商業關系中撬開口子，真的很難。
當飛書意識到這一點，想要補課時，過於龐大的產品佈局，已經跟ISV、生態夥伴產生利益沖突。
一傢飛書生態夥伴告訴新莓 daybreak，自己的產品功能和飛書 aPaaS 「完全撞款」。雖然自己的產品，飛書都給予一些資源和流量的支持，甚至獲得飛書銷售幫忙「打包售賣」、做到高額營收的承諾，但還是常常出現被飛書 aPaaS 團隊搶單的情況。
這反映出，為 All in one 集結起來的龐大團隊，不可避免地走向「內卷」。「他們不同的銷售團隊有著不同的業績目標，aPaaS 還能賣得比我們更便宜。」業務的增長能掩蓋絕大多數的管理問題，而增長乏力時，各個團隊為達成各自的OKR，就會開始彼此拉扯。
而脫胎於字節的飛書，在搭建代理體系時，也顯得有些「何不食肉糜」。知乎關於「飛書為什麼大幅裁員」問題下，有代理公司稱，「飛書沒有正兒八經的代理體系。」兩三百萬的業績，就需要配比固定數量的銷售和售前，而成都沒幾傢代理公司能養得起。
乙方精神和規模效應的天然沖突
強調產品力，並不意味著飛書缺少乙方精神，或者對行業缺乏敬畏。
相反，有不少報道稱，為解決一位免費用戶的問題，飛書會將數位工程師拉進群裡。這是在其他 toB 公司難以想象的。
但乙方精神、有求必應，恰恰站在規模化的反面。高舉高打、大力出奇跡，到 toB 行業，就變成用力過猛、吃力不討好。
此前字節 toC 的成功，來自於流量優勢，以及規模效應。紮實的算法和數據基建、充沛的現金流、豪華的產運研團隊配置，可以讓新的 App 獲得足夠多的初始流量。快速疊加產品功能，再通過用戶數據AB test，不斷修正產品方向，成為爆款，再繼續流量變現。
但重人力、重交付的 toB 生意，無法跑出指數級增長的用戶曲線。原因在於，toB產品的購買決策周期漫長，而且使用者、決策者和付款者往往是三個人。
在海外，SaaS 產品明碼標價;各個部門的基層管理者，根據效率工具產品本身的易用性，就能做出采購決策，再去向企業報銷。而在國內，軟件產品的采購流程相當復雜，審批流程往往要經過業務部門和IT部門的集體決策，並且要兼顧管理需求和提效需求;多數時候，前者更重要。
王慧文很久之前發表過一個觀點:「中國的 toB 軟件發展緩慢，很大一個原因是中國企業分佈是頭部很大、尾部很多，但腰部企業很少。」企業分佈裡缺乏中間梯隊，讓 SaaS 行業的處境頗為艱難。
尾部企業貢獻的收入少，而有錢有預算的頭部企業，是忍不住提出一些定制化需求的。定制化需求是個無底洞，先進如字節，也逃不開堆人頭、深度定制的高級外包命運。
有從業者調侃道，「大多數做toB的，或者SaaS類公司，都是幹的低頭撿鋼鏰的生意。」
來自大客戶的需求，有些是業務需要，有些是現有產品無法兼容以前的使用習慣。不管產品體驗做的多好，很多業務團隊最最需要的，依然是導入導出 Excel 的功能。數據後臺再好用，不如 Excel 更順手。
定制化開發，並不需要多麼優秀的系統架構，多麼資深的大廠程序員，而是拼工作量、拼服務態度的低價內卷。
先進思想 vs草臺班子
「先進團隊用飛書，但世界是草臺班子組成的。」在飛書精簡團隊的消息下面，這是點贊最多的一條評論。
OKR 很先進，但就連在字節內部也不太 OK:2020年開始，字節員工的 OKR 填寫率持續走低;2023年，雙月 OKR 改成季度 OKR。
飛書文檔很先進，但在傳統行業，管理者對「微信+ Office 三件套」的使用習慣根深蒂固。
飛書會議很先進，但每個人每件事都在紀要裡留痕，反而讓很多業務失去靈活處理的灰度空間，而這種靈活度在很多行業都是至關重要的。
大部分企業是有很多實體生產資料的，並不像互聯網行業一樣，隻需要管理人力和信息的行業。
比如，在商業地產行業，為提高商鋪的周轉率、降低空置時間，招商部門往往會壓縮商戶的裝修時間。如果工程部門嚴格按照線性流程驗收，商戶很難在規定時間內完成，還會導致延遲開業，產生罰金。在實際操作中，很多裝修流程是並行的。招商和工程兩個部門，往往會靈活配合，保證商戶的如期開業。
如果將驗收流程明明白白、嚴絲合縫地記錄在系統裡，各個部門為免責，就會失去這樣的靈活性。
飛書引以為豪的「先進性」，的確能打動年輕、高知的用戶。
在即刻——互聯網產品經理最活躍的社交平臺上，飛書的口碑極好，許多用戶不吝贊美，盛贊它是「工藝品」，就連文檔的點贊都有精致的動效。傳聞，謝欣對於產品審美的把控極為嚴格，甚至連產品界面圓角的弧度、分割線的粗細都會斟酌。但即刻隻是個百萬級 DAU 的社區。
如果一款 App，在這樣一個小眾的精英社區，幾乎毫無差評，隻有兩個原因:要麼它是小而美的格調產品，要麼它是不夠接地氣的大眾產品。
在其他 toB 公司朝著 AI 火力全開的時候，飛書選擇精簡團隊，是迎風變革，還是不得已的收縮?
今年，飛書不再舉行盛大的春季發佈會，取而代之的是地區性的行業峰會。4月12日，飛書在成都的峰會，仍在講述「先進生產力」的故事，其中餐飲行業的標桿案例最多，包括海底撈、霸王茶姬、烤匠等等。
這或許象征著飛書的營銷預算不再大水漫灌，而是相對精準地滴灌到自己的優勢場域——餐飲恰恰也是飛書「最好賣」的行業:客戶餐飲行業重視產品質量，強調員工的個人能動性;一套標準化的經驗，也能夠短平快地復制到各個門店。這跟字節打造超級 App 的思路天然相似。
4月27日，飛書又與泡泡瑪特聯合舉辦活動，打出「IP 營銷與全球拓展之道」的主題，希望在出海賽道打出標桿案例。
此外，人員的精簡，並不等同於停止投入。在精簡團隊的內部信中，謝欣提到，「我們還要持續提升產品競爭力，尤其要提升AI的能力」。
無論是AI，還是傳統的 SaaS 工具，都隻是「錘子」。先進的企業、聰明的團隊，更容易陷入過度自洽，拿著錘子找釘子的事情屢見不鮮。更聚焦的團隊，才能更好地定義真實的場景和問題，而不是為業績互相內卷。