要說3月份的車圈熱度，理想自己就占差不多一半。從3月1日理想MEGA上市後的輿論沸騰，到3月11日李想發佈“光明宣言”，用法律對抗行業歪風邪氣，再到3月21日突然發佈“認錯書”，復盤問題並提出解決方案……這一套不按套路出牌的操作下來，可是讓熟悉、或是不熟悉李想的人都懵。
微博沉寂20天之後，這還是那個曾經“懟天懟地”的李想嗎？
（李想上次發微博還是3月2號）
那麼這次閉關之後，李想究竟想通什麼？是如很多人猜測的想繼續炒熱度？還是真的聽到大眾呼聲決心轉變？又會做出怎樣的轉變？
大傢好，我是電動車公社的社長。
今天，我們深入聊一聊理想的“錯與對”，看看理想到底在面對什麼樣的難題，又該如何破局？
01. 李想，反思什麼？
關於理想MEGA此前的風波，社長已經分析過。詳情請戳：一場針對理想MEGA的“有組織犯罪”，會讓誰萬劫不復？
上次究竟是理想遭遇惡意網暴，還是被自己的“回旋鏢”命中咱們就不聊，問題的關鍵是：李想本人是如何從“用陽光擊碎黑暗”，轉變到如今“認錯”的？
這一切，都藏在李想這封發給全體員工的內部信裡。
首先，李想提到MEGA的節奏問題。這個節奏問題不單指傳播的宣傳動作，還包括整臺車的商業邏輯，從定位、到服務、再到預期。
李想從頭到尾盤一遍，估計是沒少看包括理想車主在內的用戶評論，在聽取大眾聲音之後，總結出一個關鍵性問題——
理想MEGA，還處於從0到1的商業驗證階段。
說白，就是本以為MEGA能站在理想品牌的基礎上收獲大批用戶的認可，但沒想到一樣要和理想ONE一樣“打江山”，而不是“穩坐江山”。
李想自己也意識到，定價50萬的大型純電MPV在理想的產品序列裡屬於“獨門獨棟”，並沒有繼承到增程的口碑，在用戶端很難累積起原始信任感。
這一點，從大眾的評論和質疑聲中也能看到。
也是因此，理想MEGA從一開始就走一款成熟車型路線，直接占據最好的銷售位置甚至擠得主力車型之一的L8“沒地方放”，才造成後續一系列的連鎖反應。
其次，李想終於意識到，“過分關註銷量的欲望，讓我們變成自己討厭的人”。
嘴毒的李想，罵起自己來也是毫不嘴軟。
但這背後的含義並不是簡單的“罪己詔”，而是要通過更高的經營效率、給用戶提供更多的價值，憑實力換回那些美好的期待。
總之從這些話來看，李想確實是找到問題的根源，也顯露出真誠的一面。但發現問題隻是前奏，更關鍵的是，理想能不能拿出正確的解法。
02. 理想輸在哪？又該怎麼贏？
分析一下，MEGA讓理想下調銷量預期的根源，並不是李想制定的戰術不夠合格，而是戰略大方向上出問題。
首先，50萬以上的市場一個月也就1萬多臺。
而除蔚來ES8、極氪009能在某幾個月銷量破千之外，
其他賣得好的車型，X5、問界M9、奔馳S級、仰望U8……都有油。
如此來看，純電的理想MEGA如果能穩定在2000臺左右的月銷量，就已經算是非常成功。是過高的銷量預期和大規模的營銷，造成理想命中自己的“回旋鏢”。
如果理想MEGA能夠純電和增程並行，用增程拉低入門售價，再順便推動自營充電站的建設，或許還真能有一戰之力。
另外，理想的品牌附加值被高估。和特斯拉、問界等品牌的用戶不同，理想用戶更認可產品，而不是品牌。
買高溢價MPV用戶的人，看中的並不是理想的“冰箱彩電大沙發”，而是要用“不求最好、但求最貴”的思維，展示自己的經濟實力。
那麼，理想該如何破局？
都說失敗是成功之母，但其實，成功也是失敗之母。這對當下遭遇困境的理想來說，更是如此。
回顧一下理想ONE的成功經驗，不難發現：理想是通過一款抗打的6座增程車型，在抓準傢的概念後，在時間和口碑中一點點將產品力打透。
在“增程”和“6座傢庭用車”這兩個互相增益的標簽之下，理想的口碑與銷量才有顯著進步。（當然增程不僅是出行半徑的拓展，更是提升性價比的利器）
包括訂單量上來之後，理想也沒有急功近利地盲目擴產，而是先利用有限的資源鋪設好服務網點，累積足夠的勢能。
在打下從0到1的基礎之後，才在“增程+傢庭”的概念之下打出L系列的牌，並通過出色的營銷手段完成從1到10的勢能→動能轉換，這才有去年節節攀升的銷量捷報。
直到2023發佈全年財報的那一刻，理想汽車才在賬面上成新勢力中獨一無二的“大款”，靠著千億元現金儲備，抓住決賽圈的入場券。
這其實證明，理想是有能力把一款產品、一個賽道做到從0到1，再到更好的。
從目前理想給出的具體措施來看：
集中在頭部城市的大型零售中心進行產品體驗和試駕；
在這些城市（頭部城市）加速建設超充站；
（後續）再向更多的城市和更大的用戶群體進行推廣。
似乎，李想已經認識到問題的關鍵在於“如何打開新局面”，也就是再走一遍“從0到1”的老路，將目光聚焦到產品價值和用戶身上。
03. 太“想贏”的人，會迷路
李想在第二個問題裡說，自己過分關註銷量和競爭，成為自己討厭的人，甚至在解決方案裡都提到“降低銷量的預期和欲望，回歸健康的增長。”
事實上，所謂對“銷量的欲望”、以及前面提到造成節奏問題的本質原因，是同一個——理想太想贏，也必須要贏。
在新能源行業大浪淘沙的大背景下，所有車企都想贏、都想快點拿穩入場券，這無可厚非，新勢力更是如此：哪怕是犯錯、走彎路都不可怕。
沒有任何人的創業之路，都是一帆風順的。小步快跑、試錯迭代不隻是程序員的解法，也是這個世界上絕大多數問題的解法。
而李想和理想這一次能低頭、肯低頭，顯然是挽回大眾口碑與信任最好的機會，但真正能決定成敗的，其實是另外三件事。
首先，是理想最終能不能贏，還得靠技術。
不論是李想“爆款人設”自帶流量，還是聚焦服務於核心用戶，最終能夠幫助理想贏得信任的一定是核心的、不可取代的技術。
要麼降本增效到“人無我有、人有我優、人優我快”，要麼在高端品牌上找到自己的方向。
以前的理想靠著增程在用車體驗和用車成本上的優勢打動傢庭用戶，那未來的純電該怎麼做？單純的風阻系數和超快充就夠嗎？這是理想需要繼續深挖的方向之一。
畢竟沒有技術支撐的營銷，如同無源之水。
其二，是理想過於追求效率本身，反而忽略掉商業競爭中那些看上去“不那麼重要”的東西。
例如，長期策略中的品牌文化、品牌故事——這一點，很多有底蘊的全球車企就非常會講；而短期策略中的產品設計理念、做工用料等，也同樣能迅速獲得用戶認可。
哪怕借著購車送DIY貼膜活動，把“工作車/接待車”這個市場跑通，也不失為一個最直觀的解決辦法。跑在路上的每一輛MEGA，其實都是活廣告。
（上面這傢店，就把廣告效應玩得明明白白）
其三，是理想乃至整個公司在“高效理性”上的優勢要如何發揚。
這一點可能鮮少有人提到，因為作為一個連續創業者，李想從高中開始一直奮戰在商業前沿，逐漸構造出一整套行之有效的商業邏輯，簡單概括來說正是“絕對理性”這四個字。
理性才能高效、理性才有今天的一切，這是李想和理想成功的基石，但是隨著企業做大做強、更多人認知到李想後，他面對大眾時，是否還應該保持這種“絕對到甚至有些不講人情味兒”的理性？
譬如，經常就事論事、直接對友商開炮，譬如當初極氪009“蹲在後排拍照”事件。
雖然絕對理性也讓李想出事就道歉，確實是知錯就改，還改得快。
人嘛總會犯錯，知錯就改善莫大焉，這是人之常情。從旁觀者的角度大眾是可以原諒一個普通人的，但大眾很難輕易原諒集體、乃至代表集體的個人。
因為下意識裡，大眾對集體、以及代表集團的高位人士的道德標準通常會很高。
這就好比普通人違反交規你覺得依法扣分罰款足矣，但交警若是違反交規，很多會認為這是“知法犯法”，巴不得來個“超級加倍”。
所以對於李想來說，或許銳利無雙可以開疆拓土，但適當“圓滑”未必不是更高級的理性。
正所謂能量越大、能力越大，當你享受大眾關註的流量紅利，就更要小心謹慎避免犯錯，因為你犯錯的成本和影響更大更廣。
隻是經此一事，很多人其實已經看到李想也有“柔而能變”的一面，所以即便歷經彎路，但及時醒悟，也值得期待。
“我曾踏足山巔，也曾跌落低谷，二者都使我受益良多 。”一次發自肺腑的認錯，會讓理想在成長的道路上越走越遠，也會在未來帶來更多意想不到的驚喜和表現。