在送別完父親之後，宗馥莉就要開始正式扮演起飲料帝國接班人的角色。3月6日，宗馥莉以娃哈哈集團總經理的身份出席中國飲料工業協會年會，並在現場發表演講，這也是她在父親宗慶後2月25日病逝後首次在公眾場合露面。
宗馥莉在演講中表示，自己既是一名在行業摸索20年的“老兵”，也是接過企業經營“接力棒”的“新將”。
14歲出國留學，2004年學成歸國，在娃哈哈的車間做生產管理起步，後來又擔任過娃哈哈集團公關部部長和集團副董事長，並主導娃哈哈的品牌升級戰略。
在過去二十年間，宗馥莉所作的一切工作似乎都是在為接班做準備，但是當這一天真正到來的時候，這位豪門女二代仍然需要拿出真正能夠證明自己的東西。
在宗慶後建立的娃哈哈商業帝國中，經銷商渠道曾是視為最重要的銷售武器，甚至連老對手鐘睒睒都承認，娃哈哈的優勢就在於渠道，農夫山泉則強在戰略。
而宗慶後生前最後一次公開露面，就是出現在娃哈哈2024年全國銷售工作會議上，在會議現場，宗慶後和宗馥莉親自表彰全國的優秀經銷商和銷售人員，並給出超過300萬元的現金獎勵。
此外，宗慶後還在現場宣佈，2024年會進一步加大對優秀經銷商的激勵，計劃拿出1個億獎勵優秀經銷商。
而如今隨著宗老溘然長逝，接棒的宗馥莉該如何維護好與這些“地方諸侯”間的共同利益，或將是娃哈哈未來幾年能否順利完成權力過渡的重要外部條件。
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“聯銷體”成就娃哈哈
從1987年的校辦工廠起步，到後來一步步成為中國最大的食品飲料企業，娃哈哈所取得的成績和渠道改革密不可分。尤其是1994年娃哈哈開創“聯銷體”的渠道模式，不僅一舉奠定娃哈哈“得渠道者得天下”的市場地位，更被無數企業奉為渠道營銷方面的學習典范。
而聯銷體最大的特征，就是“先款後貨”。
在90年代，經銷商從廠傢拿貨，先貨後款是常態。但是對於廠傢來說，雖然高度依賴經銷商出貨，但這種模式也極易產生資金鏈斷裂的風險，因此在宗慶後的親自督導下，娃哈哈率先打響渠道改革的第一槍。
但是站在經銷商的角度而言，“先款後貨”無疑觸動自身的利益，因此娃哈哈的渠道改革也推進的異常艱難，歷時一年多才取得初步成效。
而經銷商之所以願意接受娃哈哈的“聯銷體”模式，主要原因也是因為娃哈哈提供給經銷商的產品也足夠暢銷，同時為經銷商留足利潤空間，可以保證他們繼續向下分銷。
此外，娃哈哈在廣告方面的重金投入，也為品牌積累強大的市場影響力，這也讓經銷商不必擔心會出現大量囤貨又賣不出去的情況。
渠道改革雖然也經歷陣痛，但是卻為娃哈哈後來的發展奠定堅實的基礎。根據娃哈哈官網顯示，時至今日，娃哈哈已經擁有180多傢分公司，7000多個經銷商，10萬以上的批發商以及超過300萬個銷售終端。
如此強大的銷售網絡，也使得娃哈哈推出的新款產品能夠在全國范圍內迅速鋪開，在AD鈣奶之後，娃哈哈純凈水、營養快線、娃哈哈八寶粥等產品的成功，都離不開銷售網絡的支持。
即便在進入電商時代之後，經銷商在線下強大的出貨能力也沒有被磨滅，甚至於一些興起於線上的“網紅品牌”，都不得不反過頭來建設經銷商網絡。
比如曾經紅極一時的元氣森林，近兩年就已經在發力經銷商體系改革，轉頭向“傳統快消行業”看齊。
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警惕大經銷商倒戈
古代的諸侯王一旦勢力增大之後，就總想著擁兵自立，而對於當代線下的頭部經銷商來說，也不乏做大後想謀求更多利益的情況。
中國是個人情社會，一個經銷商能夠獨霸某一個區域內的生意往來，除擁有超強的個人能力和商業手腕之外，在當地一定也有穩定的政商關系。
此外，由於長期代理單一品牌的產品，對於從生產到銷售的各個環節也高度熟悉，因此這些人無論是自主創業還是轉投其他品牌，都有著相當大的資源優勢。
對於娃哈哈來說，鐘睒睒和農夫山泉就是個最好的例子。
鐘睒睒曾經是娃哈哈海南、廣西兩省的總代，後來從娃哈哈體系出走後，在杭州創立農夫山泉，依托差異化的產品定位一舉走紅，並逐步發展至今，成為和娃哈哈分庭抗禮的飲料巨頭。
雖然在如今的市場環境下，飲料行業想再出現一個農夫山泉已經不太容易，但是如果大經銷商突然轉投競爭對手門下，可能同樣會使得娃哈哈措手不及。
在這一點上，另一位知名的女性企業傢董明珠，就要比宗馥莉更早領略到。
在經銷商網絡上，格力實行的“股份制區域銷售公司”，和娃哈哈的“聯銷體”模式有著諸多相似之處，不僅同樣要求“先款後貨”，而且也允許地區的大經銷商層層向下分銷。
近兩年來，董明珠力主推動渠道銷售改革，銷售方式由線下向線上轉移，直接引發一些大經銷商的不滿。河南、山東等地的經銷商先後放棄與格力的合作，轉做美的、奧克斯等傢電品牌。
2022年8月，河北格力總經銷商徐自發在當地的五星級酒店大宴本省主流經銷商，不僅拿出茅臺款待，同時還給現場來賓每人都派發萬元現金，在活動現場，徐自發宣佈自己“退出格力經營”，轉頭去做飛利浦。
這種大經銷商的倒戈，不僅會重創品牌在當地的營銷網絡，而且由於大經銷商自己下面還連帶著諸多小經銷商和終端網點，因此一旦轉投競爭對手，此消彼長之間甚至就可能改變一個地區的市場格局。
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接下來看宗馥莉的
如何維護好與經銷商群體的關系，這在商業社會是個頗有管理藝術又極富人情味的問題，經銷商不是公司員工，不可能以上下級的關系來進行嚴苛管理，但過於粗放又容易滋生腐敗。
今年2月，元氣森林就曾在內部通報稱，原營銷中心重點客戶部負責人任職期間涉嫌通過親友設立關聯經銷商，嚴重損害經銷商利益，其行為涉嫌重大貪腐等經濟犯罪，已被司法機關刑事拘留並批準逮捕。
格力掌門人董明珠則是鐵腕治軍的典型，當年河北經銷商突然倒戈之後，格力並沒有選擇對其進行挽留和協商，而是立即在當地籌建新銷售公司，重建經銷商網絡。
董明珠後來談及此事也曾表示：改革往往伴隨著陣痛與挑戰，在這一過程中勢必有人的利益會受到影響，因此有一些不那麼志同道合的人的離開也是正常的。
坦白而言，格力對於經銷商的強勢態度，有著董明珠鮮明的個人色彩，在執掌格力期間，董明珠就素以“鐵娘子”的稱號而聞名。
而對於十幾歲就出國留學，深受西方商業思潮影響的宗馥莉，又會以怎樣的形象和手腕和經銷商建立起共同利益呢？
從娃哈哈過去幾十年的經銷商經營思路來看，宗慶後始終是這個龐大生態的靈魂人物，他個人傳奇的創業經歷，以及對待經銷商的負責態度，都使得經銷商們願意和娃哈哈深度綁定。
有娃哈哈經銷商透露，每年的經銷商大會演講之後，娃哈哈全國范圍內的經銷商還會以省為單位單獨和宗慶後開小會。無論經銷商提出什麼問題，宗慶後往往都會現場給思路，碰到現場回答不的，就讓一旁的秘書記下來，要求區域經理之後想辦法解決。
而隨著宗慶後離去，宗馥莉也需要繼續系緊經銷商與娃哈哈之間的紐帶，這也將成為其能否帶領娃哈哈再創輝煌的關鍵。
從目前來看，宗老離世之後，網絡媒體鋪天蓋地的關註度也成功帶動娃哈哈各類產品的銷量增長，甚至有經銷商夜裡兩點去娃哈哈工廠“搶水”，娃哈哈的各線上銷售渠道也都呈現出賣爆的狀態。
消費者的力挺，也是對於宗馥莉最大的支持，如果能夠順勢建立起自身在經銷商心目中的形象，或許對於日後的工作也將大有幫助。
而這波潑天流量，或許也是宗老能夠留給女兒最後的助力。