已經很多年沒打開餓麼。再次登進頁面，平臺送來老用戶回歸的大額無門檻優惠券，加上商傢補貼，一共12元，點一杯奶茶，隻花幾塊錢。用真金白銀給用戶折扣和優惠，一直是互聯網上的慣用玩法，這點在外賣平臺上體現最明顯。不同平臺上的商傢重疊率極高，對於用戶來說，哪傢送的更快，買同樣的東西更便宜，遇到問題售後的服務更好，這三點，直接影響一個消費者的購買決策。
那麼回到現實情況，按照慣例看，被阿裡收購的餓麼，現在的處境有點擰巴。
作為阿裡本地生活裡的成員，飛豬的酒旅業務向來是利潤比較肥厚的一塊，高德不論是在內部的自由度上，還是外部業務的拓展，動靜都不小。這樣一對比，在財務數據和戰略規劃上，餓麼的聲音太模糊。
此前發佈的2023財年業績裡，對這塊業務有著類似的闡述，受益於消費需求的逐漸舒展，帶來訂單量和GMV的直線上升。但這些算是人之常情，並且等過一段時間之後，難免得回到正常的水平線上。
再者，將“虧損收窄”歸功於餓麼，比較牽強。此前我們分析過外賣生意，得出的結論是這個模式賺大錢很難，訂單量的增長除是外部環境影響，也和更大力度的補貼息息相關。如果僅說訂單量增長，是否為實際轉化過的有效訂單，以及這裡的訂單量來源於飛豬還是餓麼，也並不清楚。
另一方面，從內部人員口中得知，餓麼的內部，包括組織和業務上的變動非常多，這不僅僅是用“市場變動劇烈”的理由能搪塞過去的。
所以虧損收窄不排除是因為自身，以及其他業務線被裁革，直接縮減成本換來的。這就很好理解財報裡強調的“餓麼每筆訂單的單位經濟效益持續錄得正數及同比有所改善”這句話。
如果站在投資者的視角，更看重標的的長遠發展和未來想象力，這時候餓麼就不是一個理想中的選擇，它的想象力和發揮空間看起來很有限，這是我們這次要討論的話題。
餓麼有些尷尬
毫無疑問的是，如果僅從產品功能性的視角來看，餓麼的確是個非常好用的外賣軟件。
行業裡最關鍵的四個角色，商傢、用戶、平臺、騎手，分別來看，根據去年10月發佈的藍騎士報告裡，餓麼有114萬騎手，現在應該更高，不過相比美團在人數上差距並不小，數量比在6:1左右，這裡不排除有騎手統計方式上的差異。
很多人會再三強調，餓麼與美團之間的鬥爭，最後是以前者被攻城略地結束，但毫無疑問的是，餓麼是個更加垂類的餐飲外賣軟件。它的檢索做的非常細，品類劃分很全，頁面也更加集中和整潔，突出餐飲外賣的需求。
作為用戶去實測也會發現，餓麼的商傢入駐率相對更高，這裡平臺規則上的差異還不得而知，不過也正因此，餓麼隻能是一個外賣軟件。
美團的理想是成為一個超級線上市場，功能覆蓋到傢到店全品類，即使零售、遠途電商、金融、地圖等等。當我們打開餓麼會發現，首先，從運營手段上看，實際上從給老用戶的拉新體系以及用戶補貼的一系列玩法，和競爭對手沒多少區別，比如助力、天天賺現金、一些遊戲規則，相當類似。
有餓麼員工也曾指出，現在內部開新的項目，先去看看美團做什麼，之前很火的拼小圈就是典型的例子，不過餓麼這塊並沒有做起來，現在基本是夭折狀態。
此時拿餓麼和美團做比較，某種程度上來說，意義不大。應該是餓麼+飛豬+高德+口碑+天貓超市，餓麼app內有也有美食團購，點進去是口碑提供的服務。
右餓麼，左美團
口碑在今年初正式確認與高德合並，合並之後進行大面積地裁員，推測本地生活的業務後面將統一到高德裡，在美團抖音的到店團購紅紅火火情況下，它的處境是有些尷尬的。
拋去其他細枝末節，餓麼近兩年討論最多的是，和抖音達成的合作，同時上線直播間和小程序，通過內容場景營銷進行在線交易。不過業界有人認為，通過小程序的形式在內容平臺裡呈現，餓麼是相對被動的。並且，這不一定是真的增量，對手的運營手法也在跟著改變。
之前界面新聞有透露，目前抖音已經放棄自己做外賣的想法，相關團隊已經解散，甚至有聲音傳出他們正在洽談收購餓麼，而這項一直虧損的業務如果從阿裡剝離出來，至少不是傷筋動骨。
難舍難分的到店業務
很顯然，相比外賣，大傢現在的關註點，更多的是落在本地生活的到店裡，它為什麼賺錢？
我們從一些商傢那裡解到，首先是進場費，相當於商傢給平臺的坑位費，類似一個固定的場地租金，據解，一傢小型門店在美團上的固定進場費用一年能高達8800元，這和實體商場相比差別可就大，現實裡商場的門店是有限度的，平臺搭建的場景就沒有這種困擾，有多少店入駐，就有多少固定費用賺；
除此之外還有推廣費用，也就是曝光費用，商傢考慮的是怎麼把門店排在用戶界面的前面，更優先被看到，所以平臺一方面走的是競價排名；另一方面，平臺到店的推廣和花錢買量並不一樣，它對真實瀏覽量和收藏、轉化等並沒有在數據上和商傢擔保，用戶點開，瀏覽，瀏覽時間有長有短，這些都有對應的扣點，根據效果扣除商傢預先繳納的費用，至於時效多長平臺並不擔保。
也可以這麼理解，商傢花兩百元推廣，暗地裡已經標好兩百元對應多少點擊，多少瀏覽，並且商傢門店的優先展示，這些都已經標好價格，以至於有不少商傢叫苦，三百元的推廣費，兩個小時就用沒，時間長不續費，自傢的門店在平臺裡沉底很難被搜到。
除此以外，本地生活的業務和地圖很容易掛鉤，不論是看上一傢店之後得導航路線，還是在地圖上直接搜索品類，或者看別的路線的時候，商傢的門店會不會在地圖上顯示，被搜並且被看到的概率有多大，這背後大多都是需要另外加錢的。
也就是說，隻要有商傢願意入駐平臺並且長線發展，橫豎平臺都是有錢賺的，當然前提是有足夠的認可度和用戶流量。
在和商傢的交流中我們感知到，對於平臺來說，做到店，是個細活，到店團購的本質是低價爆品，外賣最終比的是物流配送。到傢業務更需要組建強大的供應鏈體系，以及強履約模式，到店的生意不一樣，平臺主要做的是優化和引流推廣，尤其是新商傢更需要露出，至於具體能不能真實轉化，還有回頭客，團購價格、門店服務、產品質量，等等後期的運營策略，這些是最終的影響因素。
零售的本質是價格與服務，這種情況下，餓麼流失市場份額，騎手人數相對的少，價格優惠的補貼力度優勢並不明顯，如果說競爭對手的不斷輸血燒錢，是為給其他賺錢的生意引流獲客，集團在餓麼上是否有持續投入的勇氣，就不好說。
頻繁變動可惜未見起色
有人在脈脈上分享自己面試餓麼的經歷，“面試官不小心說實話，內部的變動繁多，不僅是為應對市場變化要進行敏捷應對，但更多的深層次原因是，企業在為自己的輕率決策甩鍋。”
在被外界所詬病的組織問題裡，有媒體曾報道，阿裡2022財年的最後一個月，集團內部轉崗或外部加入餓麼的員工數量，比上一年同期翻一番。核心管理班底以M5級別的管理者打底，和幾個M6級資深管理者，這段話如果用員工的解釋，意思是其他部門待不下去的，卷去餓麼，以至於餓麼內部的領導班子一直在變。
前面我們說餓麼裡面的功能不少，但有些界面打開來就成空白，這其實透露出大廠裡的一個通病，業務繁多，朝令夕改，能做起來的很少，部門組織頻繁變動恰恰提現這一點。
也有好的信號，比如組織管理流程上優化和偏向務實，以及推進的激勵機制改革，將激勵與長期的業務結果掛鉤，強調結果導向，迫使管理者專註長期的經營和結果。
事實上，所有的互聯網應用最後都會變得相似，尤其在現在，用戶量的增長空間基本上是一定的，企業思考怎麼穩住用戶的時候，不得不去解決用戶使用上的二選一，外賣就是很典型的例子。
過去我們認為，平臺給的補貼越多，越優惠，服務越好，就越吸引消費者；商傢層面，種類越多，數量越多，能滿足消費者的多元需求，用戶體量更大，會吸引更多的人群參與進來。這樣的規則至今未變。
在過去的幾年裡，餓麼功能性的優化也沒有停止，比如在食品安全、物流配送、企業訂餐等方面。它也有一批自己的忠實用戶，似乎越發安於一種緩慢生長，小富即安的狀態，這或許也讓它成為互聯網應用裡特殊的一個存在。