在ChatGPT風潮中，Google公司最近的日子不好過。為對抗微軟+OpenAI聯盟，Google上周匆忙發佈聊天機器人“巴德”，但宣傳片中出現事實性錯誤，股價瞬間暴跌千億美元。Google多名人工智能人才宣佈離開，有員工在內部論壇中批評管理層。2月14日，前Google員工PraveenSeshadri在一篇題為《迷宮在老鼠裡》的博客文章中稱，該公司已經迷失方向，效率低下，管理不善，並因風險
Praveen Seshadri於2020年初加入Google，當時Google雲收購Seshadri共同創立的AppSheet。他在博客文章中表示，盡管他受到歡迎和善待，但他離開Google時明白“這傢曾經偉大的公司已經慢慢停止運作”。根據他在LinkedIn上的個人資料，他於今年1月離職。
Seshadri認為目前對於Google來說是一個“脆弱的時刻”，特別是因為它最近面臨著與微軟的人工智能計劃競爭的壓力。他表示，Google的問題不在於其技術，而在於其文化。
“在我看來，Google有四個核心文化問題。”Seshadri 說， “它們都是擁有一臺名為‘廣告’的印鈔機的自然結果，它每年都在無情地增長，掩蓋所有其他罪惡。（1）沒有使命，（2）沒有緊迫性，（3）例外論的錯覺，（4）管理不善。”
Seshadri認為大多數Google的員工最終不是為客戶服務，而是為其他Google員工服務。他將公司描述為一個“封閉的世界”，加倍努力工作不一定會得到回報，反饋是“基於你的同事和經理對你工作的看法。”他補充說，員工還被困在一長串的批準、法律審查、績效審查和會議中，幾乎沒有給創造力或真正的創新留下空間。
Seshadri表示，Google有機會扭轉局面，但不能僅僅通過規避風險來繼續取得成功。Google需要“以對使命的承諾來領導”，獎勵那些為“雄心勃勃的事業”而奮鬥的人，並削減中層管理人員的層級。
針對Seshadri的這篇吐槽長文，Google尚未發表評論。
以下為Praveen Seshadri的博客文章，由澎湃科技（www.thepaper.cn）編譯（小標題為編者所加）：
Praveen Seshadri博客文章的配圖：迷宮裡的老鼠。
迷宮在老鼠裡
就在疫情爆發前，我加入Google，當時我共同創立的公司AppSheet被Google雲收購。收購團隊和高管歡迎我們，並善待我們。我們以極大的熱情和承諾加入，將AppSheet集成到Google中，並使其取得成功。然而，在我三年強制保留期到期時，我離開Google，解到一傢曾經偉大的公司是如何慢慢停止運作的。
Google有175000多名有能力且薪酬豐厚的員工，他們每季度、每年完成的工作很少。像老鼠一樣，他們被困在批準、啟動流程、法律審查、績效審查、執行審查、文件、會議、錯誤報告、分類、OKR、H1計劃之後的H2計劃、全體會議和不可避免的重組的迷宮中。老鼠定期被喂食他們的“奶酪”（晉升、獎金、美味的食物、更高級的津貼），盡管許多人希望從他們的工作中獲得個人滿足感和影響力，但系統訓練他們平息這些不適當的欲望並解這實際上意味著什麼是“Google人”——隻是不要攪局。正如Deepak Malhotra（哈佛商學院教授、談判專傢）在他出色的商業寓言中所說，在某些時候，問題不再是老鼠在迷宮裡。問題是“迷宮在老鼠裡”。
在OpenAI+微軟的壓力下，對Google來說，這是一個脆弱的時刻。大多數人從技術角度看待這一挑戰，盡管現在有人懷疑這可能是某種更深層次不適的征兆。最近的裁員在公司內部引起焦慮，因為許多員工認為這是管理層的失敗或向激進投資者投降。在某種程度上，這反映管理層和員工普遍缺乏自我意識。Google的根本問題是文化方面的，其他一切都反映這一點。當然，我不是唯一一個觀察這些問題的人（見Waze創始人兼前Googler員工Noam Bardin的帖子）。
在我看來，Google有四個核心文化問題。它們都是擁有一臺名為“廣告”的印鈔機的自然結果，它每年都在無情地增長，掩蓋所有其他罪惡。
（1）沒有使命，（2）沒有緊迫性，（3）例外論的錯覺，（4）管理不善。
不幸的是，這不是我第一次目睹一個占主導地位的帝國逐漸衰落。我在另一傢偉大的公司（微軟）度過十多年（1999-2011年），因為它慢慢退化並迷失方向。然而，Google有一些微軟在試圖恢復時沒有的優勢——它不是一種以自我為中心和封地式的文化，其環境重視反省，公司既定的核心價值觀堅如磐石，外界仍然非常尊重Google。Google和我在那裡工作的朋友們還有希望，但這需要幹預。
降低風險勝過一切
Google有沒有人真正開始考慮“組織全球信息”？他們忘記自己為誰服務以及為什麼。我在一傢初創公司工作八年，答案對我來說非常清楚——我為我們的用戶服務。但很少有Google人認為他們為客戶或用戶服務。他們通常服務於一些流程（“我負責審查隱私設計”）或一些技術（“我讓CI/CD系統正常工作”）。他們為經理或副總裁服務。他們為其他員工服務。他們甚至會服務於一些通用的Google技術或宗教信仰（“我是一名代碼可讀性專傢”、“我維護SWE階梯描述文檔”）。這是一個封閉的世界，幾乎每個人都隻為其他Google員工工作，反饋循環基於你的同事和經理對你工作的看法。在這樣一個世界裡，格外努力或加倍聰明地工作不會創造任何根本性的新價值。事實上，以一種奇怪的方式，情況正好相反。
雖然Google的兩個核心價值觀是“尊重用戶”和“尊重機會”，但在實踐中，系統和流程是有意為“尊重風險”而設計的。降低風險勝過一切。如果一切順利，這是有道理的，最重要的是避免搖擺不定，並在廣告收入不斷上升的趨勢中繼續航行。在這樣一個世界裡，潛在的風險無處不在。人們會相應地采取行動：
·你更改的每一行代碼都是有風險的，因此請投入大量流程以確保每次代碼更改都完美地避免風險（不要介意它是否對用戶沒有吸引力）。
·你啟動的任何東西都是風險，因此請進行大量的審查和批準（在讓人想起NASA太空發射復雜度的“啟動（launch，和發射同詞）”過程中，需要15次以上的批準），隻是為將每個小更改部署到次要產品。
·任何非顯而易見的決定都是有風險的，所以要避免任何不是集體思考和符合傳統智慧的東西。
·任何改變過去做事方式的方式都是有風險的，所以堅持現狀。
·任何你不滿意的員工都是職業風險，因此經理的目標是讓員工100%滿意，即使對表現最差的員工也采取謹慎態度（另一方面，你不滿意的任何個人客戶都會產生零風險，除非是超級大客戶，因此客戶滿意度隻是儀表板上的概念，可以在全體會議上被拋出，被吐槽，然後被遺忘）。
·與管理鏈的任何分歧都是職業風險，所以總是對副總裁說是，副總裁對高級副總裁說是，一直向上。
如果重點放在價值創造上，等式就會改變。如果你每天都問：“我今天為誰創造價值”，你的行為就會大不相同。如果每半年的計劃都確定“將在世界上產生多少價值”，那將導致不同的思考。如果我能創造更多價值並產生更大影響，我會更加努力地工作。但我不會更努力地工作來防止人們犯錯誤——放慢工作速度並放慢他們的速度會更容易、更有效。隻需要求更多說明，並在兩周後安排另一輪會議。我沒有成為監管者、房屋質量監督員或政府官員是有原因的。這些都是很好的職業，但如果Google真的“尊重機會”改變世界，這些職業就不應在像Google這樣的地方占據主導地位。
明確而自豪地嘲笑“英雄主義”
Google的核心價值觀之一是“相互尊重”。有兩種方法可以解釋這一點：我希望這是尊重每個人的獨特優勢，並弄清楚如何讓每個人最大限度地發揮他們的潛力和影響。不幸的是，這導致組織普遍缺乏改變任何事情的願望。“相互尊重”被翻譯為“想辦法包容和同意每個人的意見”。在具有非常分散的所有權的包容性文化中，你很快就會需要許多人的批準才能做出任何決定。如果這是一個算法，我們會稱之為“最謹慎的人獲勝”，而且幾乎總是有人謹慎地傾向於什麼都不做。此外，參與者往往擁有截然不同的知識、能力和利益，而且總會有人感到不舒服，什麼都不想做。因此，任何脫離現有預先批準計劃或偏離傳統智慧的決定幾乎都不可能實現，就像現有預先批準的計劃幾乎不可能改變一樣。
現在，在預先批準的計劃中，當務之急是尋求風險最小的可預測性。每個經理都試圖用自己版本的“承諾不足和過度交付”來表現出獨特的智慧，盡管這是愚蠢的，而不是智慧。我還沒有遇到一個超額兌現承諾的工程團隊。這種愚蠢植根於通過設定低期望來進行管理的文化。有些文件明確而自豪地嘲笑“英雄主義”，並斷言產品團隊不僅不應該鼓勵“英雄”，還應該積極勸阻。如果有人選擇比預期的兩倍努力工作，他們通常會被阻止這樣做，因為他們必須與他人一起工作，而這樣做會迫使其他人也更努力地工作。如果有人說他們可以在一個月內完成一個項目，他們的經理會告訴他們要現實一點，把它延長到四個月，並告訴副總裁是六個月。他們可能會聲稱甚至認為，最好慢點做、正確做，但這並不意味著做對——但確實做得很慢。
總的來說，這是一種和平時期的軟文化，沒有什麼值得為之奮鬥的。傾向於為客戶或新想法、創造力而戰的人很快就會明白這樣做的弊端。超出標準會被壓制，如果你試圖超越，你的同事和經理會斜眼看你。正如在非常嚴格定義的階梯系統中所定義的那樣，你應該按照職業階梯中的級別定義來執行。L5軟件工程師應該做某些事情，並將根據該標準進行評估。“客戶”這個詞不屬於該準則的一部分，所以你不要費心去支持客戶，如果你這樣做，也不要指望得到贊賞。不要費心去創新或做六個月前制定的官方計劃中沒有的事情，因為即使你這樣做，你的經理們不會把相關的開發、PM、Pgm、UX、文檔、法律和營銷資源安排好，以使任務可以啟動。但是，你的代碼最好格式正確並確保打卡。等兩年，你就會升職，然後你可以轉到Google的另一個團隊。就像Waze的Noam Bardin說的——雖然每個人都是出於好意，但系統有它自己的動力。而在這個系統中，沒有什麼值得為之奮鬥的。
揮之不去的錯覺
在Google內部，有一種集體錯覺，認為這傢公司是卓越的。就像所有這類錯覺一樣，有錯覺者隻是站在真正傑出的人的肩膀上的凡人，這些人在他們之前創造一個極其成功的環境。最終，特殊的環境開始消退，但揮之不去的錯覺已經消除凡人的謙遜。你不會每天醒來都在想你應該如何做得更好，你的客戶應該如何得到更好的服務。相反，你相信你正在做的事情已經非常完美，以至於它們是唯一的方法。宣傳對內對外都很重要。當新人加入你的公司時，你會對他們進行灌輸。你堅持做事是因為“這就是我們在Google做事的方式”。如果大多數人悄悄抱怨整體效率低下和無能，那也沒關系。這裡有些例子：
·Google有一個獨特的自產內部技術堆棧，名為“Google3”。公司所有的大規模消費產品都建立在這個堆棧上。有一種核心錯覺，認為Google擁有世界上最好的技術堆棧。這在十年前可能是正確的，但今天肯定不是這樣。許多其他公司已經在沒有特定堆棧的情況下構建大規模的消費服務。什麼意思呢？也許你不想禁止世界上其他人正在學習和使用以加速其工作的有用技術。比如React！或者像Twilio、Intercom和Mixpanel這樣的SaaS（軟件即服務）！也許他們會幫助公司更好地招聘和更快地創新。至少要保持開放的心態跟上世界的步伐。
·Google的內部流程無疑是過時的。這幾乎就像公司陷入二十年前的時間扭曲，采用瀑佈式規劃流程。如果一個團隊中的所有高級經理都要花一個月時間策劃六個計劃，再花一個月休假，一個月進行績效評估，那麼突然間就有足夠時間進行一年一次的重組和戰略變更，對吧？什麼都沒完成，沒有問題，沒有風險——升職發獎金，繼續前進。
·Google的價值觀可能是“尊重用戶”，但在關註客戶成功方面顯然差強人意。除非客戶支付一大筆錢，否則他們會得到一些孤陋寡聞的一線工程師，對產品的解遠少於客戶本身，並且他們被迫被毫無用處的回復折磨。每個級別的每個人都將花費數百小時來準備一次對高管的演示，最低級的員工，甚至不是全職員工來負責幫助客戶十分鐘。
糟糕的招聘
我在2005年和2009年第一次面試並收到加入Google的邀請。雖然我兩次都拒絕，但我對這傢公司的與眾不同印象深刻。他們想知道我是否有關於如何改變世界的雄心勃勃的想法。這就是他們當時的想法，也是他們想要雇用的那種人。想猜猜現在是不是這樣？
Google的規模在短短幾年內翻一倍多，盡管也有削減。我在2020年初加入，到2022年的某個時候，我在Google的時間超過一半的Google員工。以這種速度招聘總是一個問題，因為它會導致糟糕的招聘，而那些糟糕的招聘又會帶來更多糟糕的招聘。 “壞”是主觀的——每個人單獨看都可以是好的，但他們是否被安排在最大限度地發揮優勢和減少劣勢的位置上？這很難在匆忙中實現。在初級階段，Google的面試過程具有挑戰性，而且招聘人員的總體素質都不錯。大多數初出茅廬的人才都被浪費，他們的技能逐漸萎縮。問題和負面影響在於經理級別，並在總監級別和更高級別加劇。在這個級別招聘面試完全是主觀的，面試官的素質很重要。尤其是Google雲，通過從周圍的每傢企業公司招聘中高級人才發展迅速。在大多數情況下，在不那麼精英的企業X公司擔任總監所需的技能與在Google勝任總監所需的技能並不一致。而當有人從精英公司Y被雇用到Google時，真的是因為他們在那裡大殺四方但還是被Google吸引走，還是因為他們在那裡沒有跑道，而Google是一個好的落腳點？有時是前者，但往往是後者。在缺乏穩定有效的現有文化的情況下，你會看到這些不同企業“移植”過來的混亂混合體，他們都想弄明白如何在新的地方發揮作用。
招聘的另一面是管理和留住人才。從我在Google雲看到的情況來看，他們應該更好地識別和培養人才，將人才轉移到最適合的角色，並全面優化公司現有員工。相反，他們的模式似乎是等到有人不開心並離開，然後再找替換者。不費心引導人們擔任合適角色並最大限度地發揮才能。太浪費。
不同團隊的管理能力質量差異很大，因此績效評估的解釋非常依賴於團隊。然而，Google人仍然相信公司第一個十年的神話——所有績效評估都是標準化的，Google其他團隊的任何人都和你自己團隊的員工同樣優秀。這意味著團隊在內部調動之前不會進行徹底的內部訪談——隻是禮貌的談話。
還有許多其他領導力挑戰，這反映在糟糕的戰略和戰術決策上。主要因為決策是由具有特殊角色或頭銜的人做出的，而不是有專業知識的人。幾乎所有的重要決定都是在副總裁或以上級別做出的，通常由擁有職權並喜歡表達意見的人做出。更糟糕的是，副總裁輪換到不同的產品或來自其他公司，但做出關鍵決策時往往幾乎不解他們的產品或客戶。戰略很少被清楚地闡明，通常在與下一位副總裁一起審查後，或沒有立即轉化為成功時發生變化。許多內部項目由一名副總裁啟動，然後由下一位副總裁終止。與此同時，所有中層管理人員都放棄他們剛剛在努力的工作，擁抱新的方向，並等待下一次重組。
Google能否實現“軟著陸”
Google再也不能通過避免風險來尋求成功。前進的道路必須從文化變革開始，這必須從最頂端開始。Google的高管應該看看Satya NaDELLa（微軟公司首席執行官）在微軟做什麼，並執行類似的策略：
·帶著對使命的承諾領導。它必須超越技術（例如：使用人工智能）或賺錢（例如：Google雲收入）。它必須是為在現實世界中給真實的人（用戶、客戶）帶來積極變化。Google人本質上是理想主義者，他們的工作需要有意義。他們還需要相信，他們的高管正在追求真正的使命，而不僅僅是鸚鵡學舌地喊口號。例如，如果他們“尊重用戶”，那麼每位副總裁和每位主管取消每周一小時的會議，而是利用這些時間自己做一些直接的客戶支持怎麼樣？要求並不過分——客戶應該得到關註，而誰想開那麼多會。
·撇開和平時期承諾不足和交付不足的“將軍”們。定義你將集體為之奮鬥的雄心勃勃的事業。期待並獎勵個人為這些事業做出的犧牲。這樣的戰鬥需要你應該啟用和獎勵的英雄。最優秀的人想要有所作為。在適當的情況下，有動力的人能夠做出巨大而獨特的有價值的貢獻。
·隨著時間的推移積累的中層管理者，逐漸升遷到力不從心，無力改變。他們通常與自己擁有的產品和團隊脫節。他們通過雇傭更多層次的主管、項目經理、產品經理、幕僚和其他人，會見、聽取介紹和委派任務給他們，從而使問題更加復雜。相反，增加經理扇出（fanout）並縮減組織結構的深度。最近的裁員或許應該更多地集中在經理、董事和副總裁身上。我不想讓任何人失業，但也許他們應該學會再次成為有價值的個人貢獻者，親自動手，做真正有形、有價值的工作。
對於中層管理人員和領導，請質疑過去25年積累的一些傳統智慧。孤立的技術堆棧導致效率低下而不是效率。擁抱敏捷或精益開發——瀑佈技術已經過時。 “企業客戶”不是慢慢構建復雜的垃圾的借口。決定哪些產品需要法律審查，讓其他產品運行得更快。將員工視為具有特殊才能的獨特的人，而不是可替換的樂高積木。期望並激勵每位員工盡其所能，而不是將他們限制在低標準的期望中。鼓勵團隊向客戶做出承諾並信守承諾。構建一些客戶想要的東西，而不是隻構建副總裁想要的東西。
最後，對於所有員工來說，不要把時間花在memegen（Google內部論壇）上。這是一個給人打滾的房間，所有內部指責都無濟於事。照照鏡子，看看你是否可以在團隊、產品和客戶層面做出積極改變。這可能隻是一小步，但卻是建設性的一步。
Google能否實現“軟著陸”——即在持續穩步增長的同時逐步轉型，重新成為強者？大多數公司都未能通過此測試。他們要麼逐漸枯萎，然後作為自己的影子徘徊（例如：IBM），要麼就徹底失敗（例如：AT&T）。微軟設法扭轉局面，但這需要卓越的領導才能和好運。Google有機會，我會支持它。如果Google重新發現其作為一傢“不作惡”並努力讓世界變得更美好的、雄心勃勃的公司的根源，世界將受益匪淺。老鼠可以忘記他們的迷宮。