根據日本朝日電視臺、NHK電視臺消息，著名實業傢、京瓷集團創始人、榮譽會長稻盛和夫，於今天下午去世，享年90歲。這位老先生一生的經歷，可以用“商界傳奇”四個字來形容。稻盛和夫一生創辦的兩傢企業（京瓷和KDDI），全都進入世界500強企業之列。
像馬雲、任正非這樣等級商界大佬，也都拿他的公司經營策略作為學習的榜樣，對稻盛和夫的管理理念推崇備至。
據說馬雲還曾經和稻盛和夫有過一場 5 個小時的秘密會談。▼
小辣椒倒是沒什麼馳騁商場的野心，但在看過一些稻盛和夫的故事之後，我發現他的一些經營之道，和兩年熱門的狼性文化以及 996 文化重合度還挺高。
但顯然這其中是產生一些理解上的偏差，稻盛和夫的經營方式遠比上面兩種企業文化要高明的多。
稻盛和夫出生於 1932 年出生於日本的鹿兒島，他的童年經歷過二戰盟軍的飛機轟炸，老傢在空襲中被燒毀，並有過一段染上肺結核的經歷。
童年經歷的苦難，讓他更堅定自己到底想要什麼， 1951 年，稻盛和夫考入鹿兒島大學工學部應用化學專業。
畢業之後，他進入到京都松風工業電瓷瓶制造廠任職，從事特殊陶瓷的研究。
這傢企業同時也研究假牙的陶瓷材料。▼
年輕氣盛的稻盛想要在這裡闖出一番事業，然而在當時的技術開發方向上，他與當時自己的上司產生分歧，意見不合。
於是稻盛在一氣之下，展現昭和男兒的傳統藝能——下克上。
他果斷遞上辭呈走人不說，還順帶拐走當時引薦他進入公司的領導，以及和他在一起研究的 7 個同事。
在有緣人的資助下，年僅 27 歲的稻盛，在 1959 年成立京都陶瓷株式會社，也就是後來大名鼎鼎的京瓷。
一開始公司隻有 28 名員工，以稻盛親手開發的精密陶瓷技術為核心，在缺少資金和設備的情況下開啟創業。
這波另立門戶，足以看的出稻盛和夫的野心和獨到的眼光。
不過很快，他也被他自己的員工給 “ 下克上 ” 。
創業的第三年， 11 名高中生學歷的員工要求稻盛給與他們定期的漲薪以及加班費等待遇保證，不然就罷工。
對於創業公司來說，創始成員為公司的發展而拼死拼活、加班加點，這沒話說。
然而對於後來招聘的職員，作為老板很難在給不出合理薪資的情況下，讓人傢用愛發電，無償為你打工賭未來。
為留下這些員工，稻盛和夫無奈的和員工們承諾：“ 要是我騙你們，你們就拿刀把我捅 ” 。
看老板的決心這麼大，這幾名鬧事的員工也就留下來。
盡管事情是解決，但這不得不讓稻盛和夫重新審視起自己和員工的關系，為之後員工為上的經營理念，打下基礎。
不過話說回來，稻盛和夫的這番話，也就放在當時特定的環境下才能起作用，要是放到今天，別說打動人，人傢不打 110 就謝天謝地。
時間來到 1966 年，京瓷為拓寬海外市場，積極促成與 IBM 的合作，京瓷從 IBM 手中接過氧化鋁基板的訂單。
可當時京瓷的技術並沒有達到 IBM 的規格標準，為滿足客戶的需求，京瓷不分晝夜的開發樣品，最終滿足產品的質量標準，也為之後的代工訂單打開市場。
為讓公司能夠更好的發展，他還提出一種叫做“ 阿米巴 ” 的經營方式。
阿米巴指的是一種叫阿米巴原蟲的生物，他是一種單細胞生物，可以根據需要來改變體型，所以又叫變形蟲。
這種經營模式指的是把公司的部門打散，拆成一個個獨立的運營體來運作，有點類似於子公司的概念。
這也做的好處是，每個部門都有自己的預算、收入以及成本，如果外部市場上有更高效的公司，那就會對部門造成直接壓力。
本質上，這是一種把外界壓力變相施加在員工身上的做法，激發員工對公司的經營意識。
不過在公司取得一定的成功之後，稻盛和夫發現一個問題。
阿米巴經營在激發員工的競爭意識之後，公司部門和部門極容易產生扯皮。
打個比方來說，在市場決定某產品必須要降價的情況下，這部分的成本到底要攤到哪個部門頭上？
如果各打五十大板，那創造價值比例高的部門，自然會不服，而按比例分配的花，又容易把一些小部門給攤沒。
盡管稻盛和夫設置專門的機構來平衡定價的問題，但公平這種事情顯然是沒有絕對的，作為老板如果一碗水端不平，底下人難免會有怨言。
在這樣的情況下，稻盛和夫問道東方哲學，提出一套名為 “ 敬天愛人 ” 的企業精神。
簡單來說，就是在公司中建立起集體意識，讓員工意識到自己的工作是在為整個社會創造價值。
這個說法放現在聽起來，是不是很洗腦？很 PUA ？
可稻盛和夫真正可怕的地方不是提出這個理論，而是從我做起，以身作則的把 “ 敬天愛人 ” 的利他精神付諸於實踐。
比如他在京瓷公司成立 25 周年之際，把自己所持的京瓷股份，全部分給員工，並承諾不再領工資。
而為降低長途電話費，稻盛和夫牽頭聯合三菱商事、索尼、 SECOM 等 25 傢日本企業，成立 DDI （ 第二電電信公司 ）來制衡國營電信公司 NTT ，把電話資費給打下來。
這樣一個言必行、行必果的老板，底下的員工就算想詬病，也很難找出什麼明顯的黑點。
想要施行稻盛和夫的這套經營體系，不僅需要舍己為人的精神境界，還有這麼一點苦修的意味，這是多數人所做不到的。
他本人也確實有過出傢學習的經驗。▼
稻盛和夫另一起為人們所津津樂道的封神級頂級運營，是 2010 年接盤瀕臨破產的日本航空，並令其起死回生的操作。
當時的日本航空因為經營不善，日航集團公司背上 2 兆 3222 億日元的負債。
雖說像裁員、削減成本這樣的事在操作上都不難，但政府還是希望找一個有威望的人出來把持場面，收拾殘局。
最後他們找到稻盛和夫，希望能依靠他的威望和資歷，把這事兒更順利的辦下來，幫國傢度過難關。
稻盛隨即出任日本航空的會長，在經歷退市、關閉虧本航線以及裁員等一系列的大動作之後，隻經過一年，日本航空就恢復盈利能力。
強勢 V 字恢復，盈利三倍於對手全日空▼
稻盛拯救日航的行為，從某種程度上也坐實他 “ 經營之神 ” 的形象。
他這次的救場經歷，還被改編成日劇《半澤直樹2》中的帝國航空案件，抓馬度相當高。
總的來說，稻盛和夫的一生是精彩而戲劇化的，相較於一個資本傢，他更像是一個有社會責任感的實業傢。
而日本社會的過度吹捧，客觀上也讓他的一些事跡被過於的神化，以至於把他刻畫成一個現代企業界 “ 孔聖人 ” 的存在。
這就有點過味兒。
小辣椒隻希望，以後掌握企業命脈的老板們，在讀到稻盛和夫的經營理念的時候，不要隻看皮毛、隻學策略。
要是能再多一點換位思考和一視同仁，就是稻盛和夫留給企業界的最大財富。